Практические рекомендации: органайзер, способы обзора, структурирование внимания на уровне фирмы

Структурирование внешних носителей и способы обзора

Четко разделяйте области: основного внимания, ближайшего, все остальное. Например, центр стола – только для важнейшего, окраины – для менее важного, все остальное – в ящики. Следите за тем, чтобы в области центрального внимания было не больше 1-2 предметов, на «окраинах» – 7-10. Меняйте предметы местами в зависимости от того, что в данный период времени более важно. То же самое верно в отношении любых напоминаний: постеров на телефоне или мониторе, и т.п. Не бывает нескольких одинаково важных дел – если вы сочтете их все одинаково важными и поместите в область ближайшего внимания, то быстро потеряете ориентацию (из-за ограниченности объема внимания).

Очевидно, такой способ наведения порядка значительно более прост и компактен, чем хрестоматийное «каждая вещь должна знать свое место». На практике обычно получается так, что это правило неисполнимо, и поэтому порядка нет вообще никакого. Правило структурирования внимания требует гораздо меньше затрат сил (всего лишь разделить всю информацию на 3 области, и поддерживать своевременное удаление лишнего из областей первостепенного внимания), но дает больший выигрыш в расходах времени и внимания на появление нужного дела в поле зрения в нужный момент.

Другой способ повысить эффективность обзора – применение списков, в частности – двухмерных. В системе TMI широко применяются т.наз. «матрицы», т.е. таблицы с осями типа «месяцы года – дни месяца», итп. Они применяются в основном для планирования дел, жестко привязанных ко времени. Мы применили этот метод к задаче обзора  регулярных дел, не привязанных жестко к времени:

При наступлении конца соответствующего периода напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма – одна галочка на три прочерка). Главное, что вы получаете компактный обзор того, что происходит. Одно дело просто каждый день или каждую субботу к вечеру вспоминать «ой, опять забыл забэкапиться», а потом, нарвавшись на вирус, к великому удивлению обнаружить, что это «ой» происходило в течение нескольких недель, и ущерб достаточно велик. А другое дело – видеть перед собой последовательность галочек и дефисов, которые ясно вас информируют: бэкап не делан уже две недели… пора…

Органайзер на основе метода структурирования внимания

Пример перенесения метода на уровень долгосрочного планирования. Очень часто обычные ежедневники являются избыточным инструментом планирования – сетки времени остаются в значительной степени не заполненными. Если у вас не так уж много дел, жестко привязанных к времени, бывает удобна такая структура органайзера:

1. Хронологическая часть. Дневной раздел. Все дела (записи, постеры…), которые необходимо сделать в течение сегодняшнего дня. Это может быть также лист бумаги, на котором делаются все дневные записи технического характера (напр. пометки во время бесед, итп). Впоследствии архив таких дневных листков позволяет вспоминать информацию, которая была утеряна в других местах. Получается своего рода бэкап. Потерян телефон человека – вспоминаете, когда встретились с ним в первый раз (привлекаете ассоциативные связи – промокли под дождем – начало осени, но до отпуска – после встречи поехал на день рожденья такого-то – значит это было в районе таких-то чисел сентября…), смотрите архив и восстанавливаете информацию.
2. «Жесткий» недельный раздел. Дела, жестко привязанные к времени. Никакой структуры недели в целом, просто список таких дел с указанием времени.
3. «Мягкий» недельный раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение недели, но время исполнения которых жестко не задано. Оба недельных раздела просматриваются раз в сутки, нужные переносятся в грядущий день (жестко привязанные и те из #171;мягких», для которых уже наступают критические сроки). Здесь же может находиться список регулярных дел на неделю.
4. Раздел уровня месяца – опционально.
5. «Жесткий» годовой раздел – точки привязки в течение года. Здесь ж может находиться график нужных дат (дни рождения итп).
6. «Мягкий» годовой раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение года (как правило, более крупные, чем те, что попадают в предыдущие разделы).
7. Тематическая часть. Раздел для людей. Дела самого разного рода (спросить о том-то, отдать то-то) могут быть хорошо связаны с одним «контекстом» – встречей с каким-то человеком. Предполагая, что завтра я встречу NN, я могу заглянуть в этот раздел и увидеть, что должен а) отдать ему книгу такую-то (положили в сумку), б) спросить о том-то и том-то (переписали на дневной листок, или просто при встрече заглянем в этот же раздел) в) встречаемся с ним обычно там-то – хороший случай заглянуть в такой-то магазин, который будем мимо проходить.
8. Раздел для мест нахождения. Например, списки покупок, итд.
9. Справочные разделы – адреса, телефоны, расписания поездов, итп.

Когда нужно освежать в памяти содержание тематических разделов – очевидно. Для хронологических разделов наиболее простая закономерность – перечитывать раздел более высокого уровня в конце периода меньшего уровня (недельный раздел в конце каждого дня, итп).

Заметим, что в разделах высокого уровня могут находиться дела разного масштаба. Скажем, в «жестком» годовом разделе могут быть и дела «25.11. в Мариинке такая-то опера», и «к середине октября подготовить программу семинара и оформить все темы заметками». Дела второго типа можно назвать «делами недельного масштаба» – примерно за несколько недель до критической точки об этом деле нужно вспомнить, и в совокупности потратить на него количество времени, сравнимое с количеством рабочего времени в неделе (этот признак, естественно, условный и нечеткий). Такие большие дела, которые удобнее называть проектами, в соответствующих разделах полезно выделять в особые списки. Например, в недельном разделе может помимо отдельных бумажек про мелкие дела лежать одна бумажка со списком проектов дневного-недельного уровней, которые делаются в течение этой недели (и м.б. ближайших к ней). Для таких проектов могут быть заведены и отдельные тематические разделы, но важно то, что в хронологических разделах сохраняется напоминание об этих делах, позволяющее распределять внимание между задачами разной приоритетности более адекватно.

Структурирование внимания на уровне фирмы

Тема интересная и плохо проработанная. Пока приведем лишь пример – историю из «Эффективного управляющего» Друкера, показывающую, как руководитель может управлять вниманием организации, исходя из расставленных им приоритетов.

«Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.

Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: «Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?» Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, «политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов».

С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: «Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?» После этих слов президент буквально бросал трубку.

Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. «Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены».

Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.»

Архангельский Г.А. www.improvement.ru  сентябрь 2001

---

<<...Назад

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты
© 2000 - 2012 Архангельский Г.А. Правовая информация