Корпоративные решения на основе личного ТМ

Научная организация труда и личный тайм-менеджмент. С разведения этих двух понятий на семинаре был начат ответ на вопрос «Как применить то, о чем вы рассказываете, для повышения эффективности не только личной, но и эффективности фирмы?»

Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то «сюжетная линия», связанная с НОТ, будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием. В наше время за это направление «отвечают» реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, и т.п.

«Тайм-менеджерская» «сюжетная линия» говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге - свою жизнь. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. Когда мы говорим о роли персонального ТМ в эффективности корпорации, мы имеем в виду в первую очередь эту последнюю «сюжетную линию».

Соотношение этих двух «сюжетных линий»: первая наиболее актуальна для стабильных систем, в которых сравнительно невысока роль личного творчества работников. Личный тайм-менеджмент может быть более полезен там, где роль этого творчества высока – например, для дизайнерских, рекламных, и других подобных фирм, где невозможно просто оптимально построить систему, а нужно учитывать непредсказуемое поведение полутора килограмм серого вещества в голове какого-нибудь «ключевого компетента».

Польза от персонального ТМ «в чистом виде». Во-первых, это просто нечто «общеукрепляющее», тонизирующее, высвобождающее внутренние ресурсы организации. Но следует предупредить руководителя: человек, хлебнувший тайм-менеджмента, как правило становится более свободен, им труднее манипулировать, он лучше осознает свои интересы. Если руководитель готов развиваться вместе с подчиненными – это повышение осознанности, рефлексивности мышления управляемых становится дополнительным ресурсом развития фирмы.

Во-вторых, персональный ТМ очень полезен как «удобрение почвы» для различных организационных преобразований. Проблема, с которой постоянно приходится сталкиваться при реижиниринге фирмы, внедрении новых систем управления – сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление обусловлено иррациональными факторами – естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана.

В этой ситуации может быть весьма полезным предварительное обучение тайм-менеджменту в его отечественном варианте, с акцентом на хронометраже. Если «бацилла эффективности» занесена в голову человека, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею научной организации труда, наведения порядка на уровне фирмы. Ведь если человек ценит свое собственное время, он немедленно начинает болезненно ощущать все недостатки в организации деятельности окружающей его системы, так как именно эти недостатки отнимают у него больше всего времени. Тогда налаживание в фирме регулярного менеджмента, создание ясной и четко работающей системы управления станет для него не отвлеченной «блажью» руководства, а насущной необходимостью, помогающей ему избежать непроизводительных затрат в первую очередь своего личного времени.

Как при этом применять «административный ресурс»? Обратим внимание, что здесь пока речь шла исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. Т.е. хронометраж в данном случае – это ни в коем случае не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. Единственным элементом принуждения здесь может быть обязательность прохождения обучения; применение же человеком полученных методик должно быть целиком оставлено на его собственное усмотрение. Даже если всего 10% работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта «закваска» рано или поздно скажется на всех окружающих. Но такое возможно только в том случае, когда «занесение бациллы» лишено какой бы то ни было обязаловки и принудиловки, когда упор делается на создание личной заинтересованности человека. Это – путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Следующий шаг от организации личного времени – командные договоренности. Например, мы договариваемся: каждый сотрудник имеет право в течение трех часов в день «отгораживаться» красной карточкой-светофором для сосредоточенной работы, когда его можно отвлекать только по вопросам такой-то приоритетности. Это пример норм, которые могут помогать в повышении личной эффективности. Подобным же образом помогает выработка общего языка – что мы понимаем под словом «срочно», как мы расставляем приоритеты, в каких терминах описываем цели, и т.д.

И только когда эти органично выросшие «снизу» (хотя и при удобрении почвы «сверху») правила покажут свою жизнеспособность, их можно закреплять в виде некоторых формальных норм, регламентов, и т.п.

Возможные результаты внедрения стандарта. Мы не будем останавливаться на таком очевидном и важнейшем результате любой организации труда, как выигрыш во времени, и, соответственно, в деньгах. Отметим лишь менее заметные на первый взгляд преимущества, которые дает предлагаемый корпоративный стандарт.

Первый результат его внедрения: недвусмысленность терминологии значительно сокращает возможности вежливых полусогласий-полуотказов, двусмысленных уклонений, и т.п. Это требует готовности работников и руководства к определенной честности и прямоте, даже если она поначалу покажется жесткой и обидной. Едва ли это слишком большая плата за освоение профессионального языка в такой важнейшей области, как организация времени. Преимущества оформления любой области взаимодействия людей с помощью профессионального языка с ясной общепринятой терминологией вряд ли нужно доказывать.

Другой, не менее важный результат внедрения стандарта – борьба с «незаменимостью от неорганизованности». Не секрет, что «незаменимость» сотрудника зачастую объясняется только тем, что в его делах никто не может разобраться. Ущерб для фирмы от существования такой «незаменимости» очевиден. Наличие общепринятых правил упорядочения информации позволяет решить эту проблему.

Польза стандарта как набора единых и общепонятных «правил игры», способов согласования действий, создающих предсказуемость и надежность, очевидна. Следует отметить, что в динамичных, не допускающих жесткого структурирования организациях, стандарт может быть наиболее естественной основой системы управления фирмой. В первую очередь это актуально для фирм, в которых основная масса работы является творческой, и поэтому большинство отношений строятся не в схеме «начальник-подчиненный», а «заказчик-исполнитель», «равноправные партнеры в творческой работе», и т.п. В противоположность обычной иерархической («командно-административной») системе имеют место своего рода «рыночные отношения» внутри фирмы, где профессионал в области, например, дизайна, обменивает свое время на время профессионала в области менеджмента, в результате чего оба остаются в выигрыше. Для оформления и регулирования таких «рыночных отношений» предлагаемый стандарт может быть достаточно удобен.

Питер Друкер утверждает, что благосостояние фирм, особенно в интеллектоемких отраслях, будет все больше зависеть от «ключевых компетентов», высокопрофессиональных носителей некоторых уникальных знаний и умений. Такой работник на рынке труда представляет собой, фактически, отдельную «фирму», со своим «уникальным торговым предложением», своим маркетингом (изучением спроса и предложения на рынке труда), со своей стратегией развития и продвижения «товара». Естественно, отношения работодателя с таким работником могут быть только партнерскими, основанными на идеологии обмена, а не подчинения. Таким образом можно предположить, что стандарты и методы организации личного времени, методы согласования целей, приоритетов, бюджетов времени, могут стать основой менеджмента «фирмы будущего».

А при чем тут, собственно говоря, алма-атинский семинар, с которого начиналось повествование? Честно говоря, раздел про место ТМ в корпорации – кусок будущей статьи про корпоративный стандарт организации личного времени. Но в пресс-релизе о семинаре он все-таки уместен, поскольку именно в казахстанском турне ТМ-предводителя особенно высокий интерес вызвала корпоративная тематика, и те мысли, с которыми вы ознакомились, были впервые высказаны для достаточно широкого круга менеджеров именно в Алма-Ате, на одном открытом семинаре и двух корпоративных. Высказаны, естественно, более живым языком, с добавлением анекдотов и случаев из практики – но на то он и семинар, иначе за что бы организаторы семинаров деньги брали?.. :-)

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты
© 2000 - 2012 Архангельский Г.А. Правовая информация