Елена Горелова

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ: сильное звено

Растрачивая силы на проблемные проекты, руководители ослабляют сильнейшие

Ведомости
10 июля 2003

Заполнение так называемой карты мысли помогает партнеру компании «Георг Консалтинг» Николаю Павленко тратить большую часть рабочего дня на действительно стоящие дела. Благодаря этой привычке у него появилось время для развития новых направлений бизнеса, его личные доходы увеличились на 40% , а выходные высвободились для семьи.

Вера в успех безнадежного дела.

Руководители отдают слишком много времени слабым звеньям: неуспешным проектам, отстающим сотрудникам и буксующим делам. И все это в ущерб начинаниям, которые действительно достойны затрат времени и сил.

Примеров такого неэффективного поведения множество. На еженедельной полуторачасовой летучке у директора крупной торгово-промышленной компании всего 10 минут обсуждались успешные проекты, а в остальном говорили об отстающих звеньях. Точно так же распределяется время этого руководителя в течение дня: стратегическому развитию перспективных проектов уделяется минимальное внимание, а в основном ресурсы расходуются на «работу над ошибками», говорит Марина Мелия, директор компании «ММ-класс».

Менеджеры рассуждают так: зачем тратить время на хорошо работающего сотрудника или на отлаженный рентабельный проект? «Что болит, тому и больше внимания уделяется», – замечает Алексей Логинов, консультант компании BKG. Консультанты по управлению рекомендуют вести себя с точностью до наоборот и 90% времени уделять лучшим проектам и подчиненным.

Видеть недостатки и работать над их исправлением легче, чем понять источники силы и начать развивать их, говорит Марина Мелия. Она рассказала, что, когда на тренингах предлагает участникам найти сильные стороны какой-нибудь идеи, они все равно пытаются говорить о недостатках. По ее мнению, стратегия избегания провала у нас более популярна, чем целенаправленное стремление к успеху. А ведь ресурс роста – компании, отдела, личности – только в сильных проектах, убеждена Мелия.

Не давать себя сбить.

Даже если руководитель умеет планировать и расставлять приоритеты, его зачастую сбивают с намеченного графика неорганизованные подчиненные. Стоит пойти у них на поводу и времени на развитие лучших идей не останется, считает Надежда Болотова, генеральный директор и владелица компании «Ледово». Ей удается каждые три месяца придумывать и запускать свежий проект: выпуск нового продукта, PR-кампанию или запуск в эксплуатацию агрокомплекса.

Болотова говорит, что таких результатов она добивается благодаря умению противостоять попыткам подчиненных выбить ее из графика. «Любой сотрудник может прийти ко мне в кабинет или позвонить на мобильный телефон, но я никому не позволяю расстраивать мои планы на день», – говорит предпринимательница. Она так выстроила отношения с подчиненными, что они знают: с мелкими проблемами, попытками переложить ответственность на ее плечи к ней лучше не приходить. Болотова говорит, что требует от сотрудников излагать свои предложения в письменном виде – и это ставит еще один барьер на пути дел, в которые ей лучше не вникать.

Карта мысли.

Проблема еще и в том, что менеджеры скрупулезно планируют только крупные проекты, не учитывая мелких дел, которые отнимают больше всего времени и сил. Николай Павленко убежден, что лучший способ покончить с этим – приобрести привычку выбирать приоритеты даже в мелочах. Составляя план на день, надо учитывать, что он может вместить не больше четырех встреч, 10 – 15 телефонных разговоров и общения не более чем с четырьмя подчиненными (от 15 до 45 минут). Все остальное время надо тратить на решение стратегических задач: выбор лучших бизнес-идей, разработку новых направлений, планирование. «Я трачу на это 60% рабочего времени», – говорит Павленко. Такой расклад позволил разработать несколько новых семинаров, принесших прибыль компании. Кроме того, Павленко получил третье высшее образование, написал диссертацию и несколько книг о налоговом планировании.

Павленко приучил себя рисовать карту мысли: графически изображает задачи на листе бумаги и делит их на важные, вторичные и те, которые можно вообще не делать. Когда в компании «Георг Консалтинг» такие карты стали заполнять все сотрудники, их эффективность повысилась на 30%. Менеджер среднего звена, который не научится делать подобные вещи, никогда не поднимется выше этой позиции, уверен Павленко.

Тренерский подход.

Стоит присмотреться к стратегии, которую используют спортивные тренеры, рекомендует Марина Мелия. Они изначально выбирают самых лучших подопечных и большую часть времени и сил отдают им. По словам Мелии, талантливые тренеры не зацикливаются на ошибках, а ищут сильные качества – коронку, как говорят спортсмены.

«Успех компании на 70 – 80% зависит от людей, число которых не превышает 10 – 20%», – пишет Джеффри Д. Фокс в книге «Как стать первоклассным руководителем». Из всего времени, запланированного на обучение, руководство и контроль, 60% стоит посвящать лучшим, 30% – перспективным подчиненным и лишь 10% - отстающим. Лучший из лучших может стать еще эффективнее, если начальник будет уделять ему внимание. «Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была возможность вложить их в акции активно развивающейся компании с высокой долей отдачи или в акции компании, пребывающей в застое, что бы вы выбрали?» – задает риторический вопрос Фокс.

Инвестиции в лучшее.

Николай Павленко считает, что брать на себя управление более чем 10 крупными проектами одновременно – нереалистичная задача. «У меня, например, сейчас в портфеле девять проектов в активной и четыре в пассивной стадии (жду ответа партнеров)», – рассказал он.

Планы составлять Павленко рекомендует на три периода:

на полтора года (чтобы знать, чем заниматься в первых числах января);
на четыре месяца;
на месяц и 10 дней.

В отношении проектов нужно пересматривать свои приоритеты постоянно – раз в месяц или даже раз в неделю. Случается, многообещающие и важные на старте, они становятся второстепенными или вообще обесцениваются, говорит Наталья Стутко, консультант департамента систем управления проектами компании «Ланит». И тогда надо найти в себе смелость отказаться от них или заморозить, высвободив время на дела, успех которых уже не вызывает сомнений.

Опубликовано с разрешения.

<<…Нам 3 года – полет нормальный!

Российские банки начинают ценить время клиента…>>

Архив новостей

Узнать еще больше о тайм-менеджменте Вы сможете из книг Глеба Архангельского. Получить БЕСПЛАТНО!

	О сайте О компании Тренинги Форум Все статьи Карта Поиск Контакты