О сайте    О компании    Тренинги    Форум    Все статьи    ТМ-книга    Поиск    Контакты   
                                       (495) 518 - 54 - 15     (495) 950 - 83 - 85   info@improvement.ru  
Список тем   Последние за: день   неделю   период   Поиск   Правила   Инструкции   Форматирование   Регистрация   Профиль   Модератор  

Борьба с приписками в корпоративном хронометраже

Форум сайта "Организация времени": Тайм-менеджерский форум: Борьба с приписками в корпоративном хронометраже
Илья Филипсон 11 марта 2004 года, четверг, в 13:41:

Глеб, как бороться с приписками, когда учитывается рабочее время сотрудников целого подразделения? Ведь каждый старается учитывать свои временные затраты таким образом, чтобы итоговая сумма примерно совпадала с продолжительностью рабочего дня. Приписка, она и в Африке приписка. В личном хронометраже порой себе припишешь минуту-другую, чего уж говорить о насильно обацилливаемых несознательных элементах :)

Вадим Юрьевич Феофанов 12 марта 2004 года, пятница, в 10:04:

Илья, по моему мнению, хронометраж не самоцель. Хронометраж есть средство. И здесь важно понять, средством для чего именно делает этот хронометраж его инициатор. Если инициатор хронометража делает этот хронометраж средством для превращения своих сотрудников в неуважаемых винтиков, в "человеческий фактор", за которым он перестает видеть реальных и живых людей с их потребностями, то люди всегда будут сопротивляться такому "гуманисту", а значит будут и приписки.

Если же подразделение живет как одна семья, которая имеет общие стремления и в котором каждый стремиться по максимуму повысить свою производительность и минимизировать ошибки для выживания и развития всего коллектива, в том числе самого себя, то приписки преодолеваются путем разъяснительной работы и укрепления корпоративности.

Кроме этого, не нужно забывать и о "естественных" приписках, когда человек совершено бессознательно округляет временные интервалы в "свою" пользу, точнее, и имеет проблемы с терминологической квалификацией собственной деятельности, когда он делает одновременно несколько дел.

Кстати, Илья, а как ты отличаешь сознательные элементы от несознательных? Если люди согласны с тобой, то они сознательные, а если не согласны, то несознательные? Если так, то не кажется ли тебе этот критерий слишком примитивным? А если не так, то как?

Илья Филипсон 12 марта 2004 года, пятница, в 14:36:

Про сознательность элементов :)
Сознательные элементы - те, для которых хронометраж есть средство повышения эффективности своей деятельности. В данном контексте. Для тебя не секрет, что большинство сотрудников-работников над повышением эффективности своей деятельности задумываются редко. Вроде "Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем". Хотя, это, конечно, - крайний случай.

Надо понимать, что в качестве средства борьбы с приписками ты предлагаешь пламенные проповеди?

Вадим Юрьевич Феофанов 12 марта 2004 года, пятница, в 15:43:

Про сознательность элементов понял. Оказывается, когда ты написал "о насильно обацилливаемых несознательных элементах", ты имел в виду внешним образом насильно подвигаемых к повышению эффективности деятельности. Кстат я уже давно высказал мысль, чт обалилливание есть синоним манипуляции, ведь когда человека заражают, он ведь не хочет болеть. Так что чего ж от "обацилленных" ждать отдачи :-) Ои по определению хотят выздороветь от этой заразы хронометража и эффективности, которой больны некоторые из здесь местных гуру.

Глеб Архангельский 12 марта 2004 года, пятница, в 16:22:

Илья, важно различить внутри своей собственной головы два принципиально разных подхода к тайм-менеджменту и хронометражу: "развивающий" (подробно описан в ТМ-книге) и "строящий", т.е. гестаповский фордовско-тейлоровский конвейер. Оба хороши в своем месте, в свое время и для соответствующих людей. Могут быть сочетаемы. Насколько я понимаю, тебя сейчас интересует именно гестаповский аспект (так что термин "обацилливаемых" здесь как раз не уместен).

Общий подход - постепенное накопление базы нормативов, для начала на ключевые процессы и операции. Причем в умственной и управленческой деятельности на самом деле это не менее возможно, чем в физическом труде, хотя менее банально. Причем я бы не стал зацикливаться на кзотовской продолжительности рабочего дня, я не раз видел успешную реализацию подхода "сделал раньше - гуляй смело" (т.е. загрузка планируется исходя из норматива, если работник сделал быстрее при сохранении качества - молодец и не нужно жадничать и нагружать еще).

Частные "фишки" нужно изобретать самостоятельно, приведу несколько примеров как затравку для размышлений.

1. В случае открытого офиса - рассадка людей так, чтобы тебе были видны мониторы. Очень тонизирует.

2. Пример, который приводил Николай Павленко на одном из ТМ-клубов: листы хронометража в письменном виде, с подписью работника. Смысл в том, что "недоработал полчаса" - это одно, а "обманул работодателя" - другое, за второе уволить легче. (я не помню в КЗОТе конкретно про обман, надо в комментариях к разделу о дисциплинарных взысканиях поискать; в любом случае, если хронометраж официально закреплен в трудовом распорядке, то его ненадлежащее исполнение - дисциплинарный проступок). Для установления обмана могут быть прописаны контрольные мероприятия. Пример технической реализации - когда мой дед был директором завода, у него все инженеры и проектировщики листки учета рабочего времени прикрепляли на видном месте на ватманах-кульманах. Директор проходит туда-сюда часто. Раз - и заглянул. Если написанное в листке не соответствует факту (напр. человека на месте нет, а пометка об этом не стоит) - замечание, выговор, лишение права на гибкий график рабочего времени, и т.п.

3. Метод, который применяется и в практике моей компании, и у некоторых клиентов - ежедневные краткие отчеты. Необходимость в одном-двух абзацах сформулировать, каких РЕЗУЛЬТАТОВ ты достиг за день, хорошо мобилизует. Степень обязательности и детальности (ежедневно, еженедельно...) отчетности, естественно, зависит от уровня сотрудника. Это я вообще рекомендую как первый шаг, еще до учета времени.

Вит 12 марта 2004 года, пятница, в 21:00:

ИФ.***
Ведь каждый старается учитывать свои временные затраты таким образом, чтобы итоговая сумма примерно совпадала с продолжительностью рабочего дня.
АГ***
Метод, который применяется и в практике моей компании, и у некоторых клиентов - ежедневные краткие отчеты. Необходимость в одном-двух абзацах сформулировать, каких РЕЗУЛЬТАТОВ ты достиг за день, хорошо мобилизует

ВК.Спасибо Илье за вопрос и Глебу за ответ.

По-моему, хронометрировать надо не ЖИЗНЬ, а ДЕЛА.
Делом я называю осмысленную работу (деятельность), которую человек считает нужным контролировать и/или свои умения эту работу делать совершенствовать.
Сумма по делам не всегда должна быть = 24 часам.
Остальное (не хронометрированное) - пространство "ограниченного хаоса".

Что касается темы результатов: сейчас как раз обдумываю, что "мемуарник" должен включать в себя не только описание значимых СОБЫТИЙ (т.е. того, что СО-бытийствует с человеком, независимо от него. События могут прогнозироваться, но не планирваться.), но также и параллельно РЕЗУЛЬТАТОВ - планируемых "бытий", возникновение которых зависит от деятельности человека.

Касаемо отчета.
Отчет осмысленно спрашивать только при наличии плана и в формате плана. Это я особенно отчетливо вижу в процессе дискуссий с собственниками и менеджерами.
Собственники хотят контролировать, т.е. требуют от менеджеров отчетов и требуют от консультанта разрабатывать всякие регламенты отчетности.
А менеджеры в свою очередь хотят, чтобы собственники задали свои хотелки, которые можно было бы выразить в форме планов, и требуют писать регламенты планирования, которые предусматривали бы ведущую роль собственников в этом процессе.
Приходится сочинять нечто совместное, называемое регламентом бюджетирования или чем-то вроде: создавать управленческий инструмент, аналогичный двуручной пиле, которую Соб-ки и Мен-ры удерживают каждый со своей стороны. Важно, чтобы они поняли, что это именно двуручная пила, а не одноручная, и не говорили "вот у тебя есть положение, ты по нему и работай".

Что касается темы приписок: я пока не понимаю, что именно приписывают: время, затраченное на работу, или наоборот, количество работ в отведенное время?
Если первое, то значит своими руками приписывают себе же неэффективность.
Если второе, то оно контролируется по результатам.

В чем тогда проблема?
Поясни, пожалуйста, Илья.

Вит

Глеб Архангельский 12 марта 2004 года, пятница, в 23:52:

Виталий, не согласен с такой жесткой связкой плана и отчета. Прекрасным отчетом может быть "вдруг приехал человек... поэтому я забыл про планы... и из этого для бизнеса выросла такая-то огромная польза".

Что касается мемуарника, я как-раз недавно начал его вести и оценил прямо противоположное - событийный аспект. День может быть очень результативным, но в нем нет СОБЫТИЯ, которое достойно мемуарника. И это я считаю минусом дня.

Хотя событие, достойное "занесения в анналы", может занимать две минуты и никак с результатами быть не связанным.

Вадим Юрьевич Феофанов 13 марта 2004 года, суббота, в 19:58:

Виту.

О хронометраже дел.
Извини, я достаточно часто начинаю свои рассуждения издалека, но считаю важным изложить основания своих взлядов чтобы было понятнее, "откуда ноги растут". Хотя с другой стороны: "кто ищет, откуда растут ноги, чаще всего там и оказывается" :-) :-) Тем не менее.

Для меня время есть не более, чем фиксация осуществления и корреляции событий друг относительно друга. В этом смысле я согласен с тем, что полезнее хронометрировать ДЕЛА, а не жизнь. ДЕЛО в этом случае я понимаю как накапливающийся РЯД событий, соответствующих ЦЕЛИ человека. Причем этот ряд может включать:
- как события, которые совершает сам человек,
- так и события, которые совершаются без участия человека, но когда человек эти события и их следствия обнаруживает, то он может ими пользоваться постольку, поскольку они удовлетворяют достижению его цели.

При этом, в свою очередь события, которые совершает сам человек могут быть:
- запланированные;
- незапланированные относительно имеющейся в виду цели, но по факту оказывающиеся полезными для нее.

Всякие случаи, когда человек не планирует нечто относительно достижения цели, но по факту НАХОДИТ полезность, которую он не планировал, или которая вобще совершилась без его какого бы то ни было участия - все эти случаи вполне можно квалифицировать как УДАЧУ, ВЕЗЕНИЕ. Но, в связи с этим я вспоминаю своего педагога по шахматам, который говаривал "ВЕЗЕТ сильным". Другой, хотя и не совсем симпатичный персонаж в одном из фильмов со Стивеном Сигалом говорил также "УДАЧА улыбается подготовленому рассудку". Это я к тому, что планировать можно разные вещи:
- можно планировать сами дела, нацеленные на достижение некоторой цели, но при этом игнорировать все, что совершается за пределами собственной деятельности;
- а можно планировать собственное внимание к внутренней и внешней среде, чтобы видеть все, что может способствовать достижению имеющейся цели.

В этом смысле, внимание на СОДЕРЖАНИЕ дела и его РЕЗУЛЬТАТ оказываются важнее, нежели хронометраж как форма концентрации на собственном "Я", которое склонно выпячивать СЕБЯ и СВОЮ деятельность в ущерб (точнее, в недополученую прибыль) ВОЗМОЖНОСТЯМ достижения качества и результата.

Об "ограниченном хаосе".
"Хаос" - я говорю не о "хаосе" физиков, в частности Пригожина, поскольку здесь физиков нет и тексты на этом сайте предназначены не для физиков - для меня это очень вредная установка, которая оправдывает невнимание к закономерностям окружающего мира. Типичным примером "хаоса" является беспорядок на письменном столе некоторых лиц. Но этот беспорядок есть беспорядок только для внешних, для других людей, но не для хозяина письменного стола. Он знает как и зачем на этом столе появилась каждая вещь, почему она продолжает оставаться на этом столе, а не убирается в другое место и т.п. Когда же один человек оворит друому про "хаос", этим он только говорит, что он, во-первых, не может разобраться в ранее возникшем порядке, а во-вторых, что он не хочет тратить время и силы на понимание этого порядка.

Вообще, с пониманием у многих очень большие проблемы. Взять тот же MBTI. Неужели существует только 16 типов людей? Очевидно, что нет. Каждый человек уникален. Но позволяет ли подход MBTI описывать уникальные личостные особенности людей. Также очевидно, что нет. А есть ли в MBTI метод, который бы позволял уточнять сколь угодно глубоко индивидуальные особенности людей? Мне об этом не известно. А ведь это немаловажный вопрос. Аналогичная ситуация существует и в технике. Пример могу привести из свой студенческой практики написания диплома. В процессе написания диплома я разработывал преобразователь датчика угла (ПДУ). Это устройство, задача которого локализовать в пространстве движущуюся цель для следения за ней и последующего поражения (в целях зенитной установки). ПДУ связано с непрерывно вращающимся локатором. Как только сигнал локатора оказывается на одной прямой с целью, на датчик поступает сигнал о наличии цели в зоне видимости. Задача ПДУ - оцифровать аналоговую величину. В качестве начальной точки выбран произвольный "ноль", т.е. "0000" в двоичной системе". Если мы говорим о точности датчика в 16 секторов непрерывного пространства, то для кодирования 16 позиций достаточно 4-х двоичных знаков, т.е. число от "0000", до "1111". Однако точность такой оцифровки составляет 22,5 градусов (360 градусов разделить на 16 = 22,5). Это означает, что пушка может выстрелить локатор будет выдавать сигнал о том, что наблюдаемый объект занимает зону пространства, например с 0 градусов по 22,5 градусов. Чем дальше по факту находится объект от точки наблюдения, тем меньше вероятность того, что выстрелив случайным образом в любую точку в диапазоне от 0 градусов до 22,5-ти градусов, мы попадем в этот объект. В связи с этим встае задача более точного определения местоположения объекта в пространстве. Вводится устройство для определения местоположения объекта в пространстве с точностью до 5-ти знаков, т.е. от "00000" до "11111", т.е. 32 позиции, что равно 360:32=11,25 градусов, далее точность с 6-ью знаками, т.е. от "000000" до "111111" - это 64 позиции и 360:64=5,625 градусов и так далее. Приемлемой считается точность определения цели в 1-2 угловые секунды (1 градус равен 60-ти минутам, 1 минута равна 60-ти секундам), что означает необходимость введения системы с 20-ю знаками, т.е. от "00000000000000000000" до "11111111111111111111". Теперь сравним эту точность с точностью системы из четырех знаков "0000" до "1111". разница очевидна. Чтобы задать Глебу перспективу, скажу, что у меня есть возможность пользоваться системой с 60-ю знаками (уж извините что не рисую - долго очень) для диагностики людей. Хотя по факту обычно достаточно бывает ограничиваться 40 позициями.

Подводя итог этому примеру. Для меня "хаосом" является как раз система, которая отказывает повышать точность своей диагностики. Глеб на MBTI сидит уже 3 года, а может и больше. Это уже не "ограниченный хаос", это уже просто "хаос в голове", в котором совершенно не понятно, зачем вообще вводился подход MBTI.

-----------------
Пример по двуручную пилу мне очень понравился. Именно синхронизация усилий собственников, менеджеров и рядовых сотрудников стоит в центре внимания (консультанта). Правда это уже получается не двуручная пила, а как бы телега, которую тащят Лебедь, Рак и Щука и нужно как-то им показать различие направлений их усилий и сподвигнуть к согласованию векторов приложения сил.

Глебу
1. В случае открытого офиса - рассадка людей так, чтобы тебе были видны мониторы. Очень тонизирует.

А вот меня ничуть не тонизирует, когда у меня за спиной постоянно кто-то стоит, да еще и наблюдает за тем, что и как я делаю. Если ты такой умный, то делай сам. А даже если и не стоит, то тем не менее, необходимость постоянно быть на виду изматывает больше, чем сколь угодно сложная работа. За это нужно платить отдельные деньги.

ГА***Смысл в том, что "недоработал полчаса" - это одно, а "обманул работодателя" - другое, за второе уволить легче.
Если задача видится в том, чтобы "уволить", то может лучше и не нанимать? :-))))
А если задача - повысить производительность, то где "пряник"? Обычно работодатели не стимулируют повышение производительности труда, даже не рассказывают о значении вклада отдельного сотрудника в полученный результат. Какое после этого уважение видит сотрудник к себе и к своему труду. Работодатель не уважает сотрудика, сотрудник отвечает тем же. Работодатель не стимулирует повышения производительности и не стимулирует усилий по повышению производительности - так значит ему это не важно. Не нужно играть в кошки-мышки: не повышение производительности труда нужно большинству работодателей, а больше денег. А когда сбственнику нужны деньги, ему нет дела до личностей тех сотрудников, которые у него работают и он действительно с радостью ограничится MBTI, поскольку эта система вплне оправлдывает его леность в понимании уникальности каждого человека, который у него работает.

ГА***Метод, который применяется и в практике моей компании, и у некоторых клиентов - ежедневные краткие отчеты. Необходимость в одном-двух абзацах сформулировать, каких РЕЗУЛЬТАТОВ ты достиг за день, хорошо мобилизует.

Опыт показывает, что такая система рано или позно дает перекос в сторону краткосрочных результатов в ущерб стратегическим целям. Но это уже отдельная тема.

Андрей 14 марта 2004 года, воскресенье, в 00:49:

Илья, у меня есть пара идей по поводу приписок при корпоративном хронометраже. Скажи, для тебя еще актуален этот вопрос?

Вит 15 марта 2004 года, понедельник, в 00:42:

АГ***
Виталий, не согласен с такой жесткой связкой плана и отчета. Прекрасным отчетом может быть "вдруг приехал человек... поэтому я забыл про планы... и из этого для бизнеса выросла такая-то огромная польза".
***

ВК. Не буду спорить. Просто у меня более узкое (строгое) понятие отчета. Оно не противоречит тому, что ты сказал: возможности в отчете корректировать планы в связи с вновь открывающимися возможностями (здесь повторение слов - не каламбур, а умышленное действие). Просто сам по себе отчет как информация о прошлых событиях, еще не достаточно информативен, нужно, чтобы он давал представление о причинах отклонений от плана, а также о необходимых изменениях к планам действий на следующем шаге. Отчет должен быть связан как с планом предыдущего периода (для анализа отклонений и новых возможностей), так и с планом следующего периода (для того, чтобы все-таки сознательно действовать на основе отчета).


***АГ
Что касается мемуарника, я как-раз недавно начал его вести и оценил прямо противоположное - событийный аспект. День может быть очень результативным, но в нем нет СОБЫТИЯ, которое достойно мемуарника. И это я считаю минусом дня.
***

ВК. Я с этим не спорю. Я говорю лишь о необходимости дополнения событийности, предусмотренной в мемуарнике, также оценкой результативности (событием-результатом).

Вит.

Илья Филипсон 15 марта 2004 года, понедельник, в 11:08:

Вопрос актуален. Из коммуникации я не пропал, просто теперь мои выходные - "детские" дни :)

Андрей 15 марта 2004 года, понедельник, в 13:12:

Илья, снчала я хотел бы прояснить для себя один момент.
Скажи, ты располагаешь временем и желанием отвечать на вопросы и обсуждать тему, ну, скажем в течении этой недели (может чуть больше).

Илья Филипсон 15 марта 2004 года, понедельник, в 13:18:

Располагаю и временем, и желанием. А иначе зачем воду мутить? :)

Илья Филипсон 15 марта 2004 года, понедельник, в 13:46:

Общее замечание
Термин "обацилливаемых" источал тонкую иронию :)

Глебу про краткие отчёты:
Глеб, мне кажется, краткие одноабзацные отчёты хороши для проектных подразделений. В моем случае имеет место быть сервисная служба.

Виту про тип приписок:
Речь идет о приписках времени, затраченного на работу. Естественно, так приписывается неэффективность. Проиллюстрирую. Вчера пересматривал фильм "Большой" с молодым Хэнксом, там он начинает работать на должности оператора компьютера, и говорит себе "Да это же просто", и начинает быстро набивать данные. А сосед ему и говорит: "Ты что делаешь? Хочешь, чтобы нас всех уволили?!"
Проблема в том, что тратить много времени на разбор полетов по каждому событию (в день в среднем около 40 событий) совсем не хочется. А хочется создать такие условия, чтобы приписки времени свести к минимуму. В хронометраже отталкиваюсь от того, что учитывать надо не просто рабочее время, а время, затраченное на выполнение конкретных работ.

Андрей 15 марта 2004 года, понедельник, в 17:50:

Здорово. Я рад, что располагаешь.
Илья, прежде всего прошу тебя прояснить для меня ряд вопросов:
1. Зачем необходим хронометраж в твоем подразделении? (Какова, кстати, его численность?)Какова решаемая хронометражом задача?
Хочу понять "надцель" хронометража, а также кто его ввел.
2. А в чем, вобщем-то, ущерб от приписок?
Какой вред они наносят работе подразделения?
И каковы их масштабы по твоим оценкам (10% от хронометрируемого времени или 30 мин\день на сотрудника и т.д.)?
3. Сформулируй, пожайлуста, некий "стандарт" для итогов данной ветки? Например, "я буду чувствовать удовлетворение от результатов этого обсуждения, если ...."(будет разработана для внедрения система... или получу минимум 5 советов по теме, и на основе их сам разработаю систему и т.д.). В данном случае для меня важно понять, что ты хочешь получить в итоге дискуссии. Поэтому, чем подробней и конкретней, тем более эффективным будет совместный поиск.
Заранее благодарен за содержательные ответы.

Олег Смирнов 15 марта 2004 года, понедельник, в 17:56:

Илья, заставить насильно вести правдивые тайм-шиты подчиненных -- дело гиблое. Пусть ведет учет сама система-конвейер, если это возможно. В офисных условиях это workflow-программы.

Простейшая workflow -- это липучка с заданием, на которую подчиненному нужно дать ответ. Ну там, дата-время задания, дата-время ответа, -- вот и тайм.

Олег Смирнов 15 марта 2004 года, понедельник, в 18:14:

О гуманизме на работе и в жизни.

Предлагаю обменяться мнениями (Илья, это не оффтопик, а "в кассу"). Тема такая: "ОТ гестаповских методов насильственного заставляния подчиненных добросовестно делать положенную работу К сознательному целеполаганию при выполнении служебных обязанностей и\или К смене работы, занятия". Идея не нова, а реализована в армии. Муштра, муштра, муштра, а потом в деревню возвращается не мальчик, но мужчина с понятиями об устройстве жизни, своем месте в ней и с ясными жизненными целями. Может это новая русская доктрина? :) или нужны сюси-пуси с учебными органайзерами, чтением "про Любищева" и пр. :)

Илья Филипсон 15 марта 2004 года, понедельник, в 18:43:

Андрей, отвечу завтра, ОК?
Олег, у меня нет лицензии на Парус-УДП, нет желания плодить базы данных (ведь для work-flow нужна своя БД, экспорт-импорт словарей и прочая муть), а есть лишние лицензии на ЗСР, я весь учёт сделал в разделе "Расходные накладные на отпуск в подразделения". 11 рабочих мест пашут только так.

Олег Смирнов 15 марта 2004 года, понедельник, в 18:46:

Илья, Парус-УДП не лучшая воркфло в мире и не самая дешевая. Потом, не стоит зацикливаться на технологической составляющей системы_непринудительного_заставляния_делать_положенное.

Илья Филипсон 15 марта 2004 года, понедельник, в 18:53:

Да я особо не зацикливаюсь, да ведь без неё никак. Если бы зацикливался, внедрил бы у себя воркфуфло. :)

Вадим Юрьевич Феофанов 15 марта 2004 года, понедельник, в 22:50:

Илье

Способы борьбы с приписками конечно же есть. Однако хочу обратить внимание присутствующих, что в формулировке Ильи данный вопрос сводится к другому вопросу - как убедить людей не врать. По сути этот вопрос аналогичен вопросу - какборотьсяч с ленью. Встречный вопрос - а надо ли?

Вопрос честности конечно же важен. Но важна и точная формулировка задачи. Термин "эффективность работы", которая как будто интересует Илью в данном случае скорее не проясняет дело, а замутняет. Ведь по сути речь идет о производительности труда. А если я ошибаюсь, то Илья меня поправит. А вот вопрос "как повысить производительность труда" - это уже совсем иной вопрос, нежели "как бороться с приписками".

Так что прошу Илью уточнить, чего ему собственно надо - честности подчиненных как общего условия возможности их работы, или повышения поизводительности труда по ряду конкретных операций (технологий)?

Андрей 16 марта 2004 года, вторник, в 12:09:

Смирнову Олегу.
Олег, спасибо, за то, что предложил обменяться мнениями по столь важному вопросу.
На мой взгляд, мнения по этой теме действительно «в кассу».
Но я предлагаю сначала сменить ее формулировку на более корректную, по следующим основаниям:
1.Меня весьма озадачивает слово «гестаповские». Я прекрасно понимаю, что это ассоциация, но, на мой взгляд, она весьма неуместна, хотя бы из уважения к истории родной страны и ветеранам (впрочем, как и кгебэшные и нкэвэдешные и т.п.). Скажи, а какие конкретно методы ты считаешь «гестаповскими» и как гестаповцы их использовали в своей деятельности. Откуда ты это знаешь? (очевидцы, кино, спец.литература). Мне просто интересно, ты вообще понимаешь какими словами «бросаешься» или просто за Глебом бездумно повторяешься. У меня лично гестапо ассоциируется с пытками, вербовками, интригами и т.д.. Если на работу как на пытку, то ее надо однозначно менять. Может быть более удачно: «От стояния над душой работника к ее пробуждению и доверию в отношениях». (тогда и слово «добросовестный» в тему).
2. Целеполагание в рамках своих обязанностей – это функция руководителя, которая не делегируется. Хочу привести аналогию с телом человека, представь, что каждый палец будет ставить себе цель (Лебедь, Рак и Щука просто отдохнут).
Мое предложение формулировки темы:
«От командования к делегированию через обучение и мотивацию».
По поводу армии. Скажи, а ты сам служил? Каков процент из твоих знакомых вернулся сформированной личностью и сразу целенаправленно начал развиваться «на гражданке»?
В военных и гражданских сферах задачи разные и решаются они тоже по разному. Кстати, цена за ошибки тоже разная.

Олег Смирнов 16 марта 2004 года, вторник, в 12:31:

Андрей, давай оставим все как есть :) Мы же не проект указа на подпись мэру составляем, а общаемся. Например, сложно объяснить фразу «офигительная статья». Ты можешь или фига вызывает неприятные ассоциации? Это по первому твоему вопросу. А целеполагает даже уборщица «в рамках своих обязанностей».

Предлагаю перейти к обсуждению заявленной мной темы.

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 12:46:

Андрей.
Зачем хронометраж:
1) знать, сколько стоит та или иная работа;
2) планировать загрузку сотрудников исходя из накаппливаемой нормативной базы;
3) видеть текущую загрузку сотрудников.

Ущерб от приписок:
1) постепенное снижение производительности. Например, неделю назад какая-то конкретная работа была сделана за 1 ч., Сейчас я напишу, что сделал её за 1,5 ч., дальше - больше...
2) Масштабв приписок оценить трудно, мне кажется, от 10 до 20 минут на получасовые работы, до получаса - на часовые работы.
Стандарт итогов:
Мысли-советы в качестве затравки для размышлений, дальше на их основании изобрести конкретные приемы для конкретной ситуации.

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 12:48:

Вадим, нужно сделать обоснованную нормативную базу для повышения производительности труда.

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 13:00:

Олег, кажися, именно так и надо идти, - от насильственного к сознательному. Проповедь - это, конечно, хорошо, но только когда в ней сказано, что если не сделал, как велено, то получишь серпом по молоту, и действительно получишь. А все корпоративные промывания мозгов - полный фуфел.

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 13:05:

Андрей, хронометраж вводил я. Численность - чуть больше десятка.
Глеб, а ты ежедневные краткие отчёты получаешь на бумаге или в электронном виде?

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 14:19:

Олег, смотри-ка: "Толковый сержант необыкновенно полезен для здоровья хрупких юношей" (Веллер - Звягин).

:)

Андрей 16 марта 2004 года, вторник, в 14:31:

Олег. Хорошо. Давай оставим все как есть. В конце концов, Хозяин – Барин. :-))
Лично я готов высказаться по этой теме только на другой ветке, которую ты откроешь, т.к. ее обсуждение здесь будет отвлекать от достижения результата, обозначенного инициатором данной ветки. Кроме того, это сама по себе достаточно объемная тема, достойная, на мой взгляд, отдельной ветки. Буду признателен если в первом постинге на открытой ветке ты обозначишь вопросы для обсуждения и ожидаемые итоги.

Илья, насколько я понял, хронометраж необходим тебе как руководителю для получения более достоверной информации о деятельности своих сотрудников и планирования на ее основе их будущей деятельности?

Скажи, а как ты оцениваешь эффективность работы своего подразделения (выполнения поставленных перед ним задач)? (в процентах или баллах или просто: плохо, удовлетворительно, хорошо, отлично). Причем, интересно знать, также и мнение твоих боссов по этому поводу.

На данный момент, приписки в среднем составляют 30 – 50%. А какой показатель приписок тебя бы вполне устроил?

На мой взгляд, если ты используешь хронометраж как средство контроля, а не развития сотрудников, то и подходить необходимо к нему именно в этом качестве. Что скажешь? Говоря, другими словами, если я скажу: «Необходимо найти способ повышения качества обратной связи между руководителем и подчиненными для более адекватной оценки и планирования работы отдела» - я попаду в точку? Или ты бы сказал немножко по другому?

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 14:44:

Мерой оценки эффективности в моем случае выступает скорость отработки событий (с заданным качеством). Чем быстрее, тем лучшее :). Нормативная база на текущий момент не накоплена. Мнение боссов обсуждать смысла нет, проект лично мой.

Меня бы устроил уровень приписок, равный минимальному показателю учёта - 0,1 ч (6 минут) для работ, длящихся более 10 минут.

Твоя формулировка, в принципе, подходит.

Вадим Юрьевич Феофанов 16 марта 2004 года, вторник, в 15:02:

Илье, просто так, о математических парадоксах и изобретательности в организации работы.

Адрей на основании текста Ильи зафиксировал текущий уровень приписак в 30-50% (реплика Андрея от 16 марта 2004 года, вторник, в 14:31).

А в предыдущей реплике, Илья говорит, что устраивает уровень приписок для работ длящихся от 10 минут, что составляет 6:10=60%. Т.е. в принципе даже нынешняя точность учета выще той, которая нужна Илье. А на его возражения, чо 10 минут - это минимальная длительность дела, а в общем случае у него дела более длительные и там процент должен быть иной, более подходящий - так на это я отвечу известной изобретательостью, смысл которой будет сводиться к разбиению больших дел на 10-ти минутные отрезки и чередовение этих отрезков из разных дел между собой в интересной лично мне последовательности. И точность в 0,1 часа обязуюсь соблюдать :-) :-).

Так что, Илья, твои требования УЖЕ выполнены, можем переходить к следующей стадии развития :-)

Глеб Архангельский 16 марта 2004 года, вторник, в 15:15:

Илья, отчеты у нас посылаются в электронном виде в командную рассылку (т.е. их читаю не только я). Это еще и средство оперативного knowledge management. Формат отчетности самый разный - зависит от специфики деятельности сотрудника, от текущих проектов, и т.п.

Илье и Олегу про "корпоративные промывания мозгов", сержантов, и т.п. Коллеги, когда вы в полемических целях гипертрофируете одну из двух диалектически взаимодополняющих противоположностей, вы производите впечатление менее умных и вменяемых людей, чем являетесь на самом деле. Не надо.

Олег Смирнов 16 марта 2004 года, вторник, в 16:40:

Глеб, а вот это обидно, -- про впечатление менее умных и т.д. Во-первых, гипертрофирование "одной из диалектических сторон" часто полезно, чтобы, например, не зацикливаться на другой диалектической стороне (например "развивающей"), а во-вторых, просто обидно читать такие высказывания в мой адрес. Да и переходить на личности тоже не есть проявление большого ума. Ну а поскольку обидно, то и общаться боле нет желания. Увы.

Андрей 16 марта 2004 года, вторник, в 17:12:

Илья. Ты уже вывел два основных критерия оценки эффективности работы отдела:
1. Скорость обработки инф-ции (время входа – время встраивания\вбивания в определенную систему данных);
2. Определенное качество данного процесса.
Это все или еще что-то есть?
Но я так и не получил ответ на вопрос о твоей оценке работы отдела сейчас. Как мы узнаем с тобой прогресс, если не оценим исходные условия?
Нет системы оценки со стороны боссов – создай ее сам. Ведь любой проект все-равно будет оцениваться осознанно или не осознанно. Так лучше быть готовым к такому повороту событий. Как думаешь?
Уточняю по масштабам приемлемых показателей: 10 минут на 1 час (15%) (8часов * 15% = 1.2 часа за рабочий день ) или по другому?

Глеб Архангельский 16 марта 2004 года, вторник, в 17:35:

Олег, это симметричный ответ на твое "сюси-пуси с учебными органайзерами". Применяешь провокационные методы в дискуссии - будь готов к ответу. Мне тоже в стилистике "сюси-пуси" нет желания общаться.

Илья Филипсон 16 марта 2004 года, вторник, в 18:15:

Андрей, в том и вопрос, что сейчас, по факту, работа практически не оценивается. Но оцениваться будет. Сейчас накапливается нормативная база для оценки. При этом есть проблема приписок.

***Это все или еще что-то есть?
Критерии эффективности мне, конечно, интересны и важны, но вот только хочется уменьшить масштабы приписок. :)

Уточняю допустимый уровень приписок: приписки не должны превышать 0,5 часа за рабочий день.

Вит 16 марта 2004 года, вторник, в 23:27:

Андрею:
А***
2. Целеполагание в рамках своих обязанностей – это функция руководителя, которая не делегируется. Хочу привести аналогию с телом человека, представь, что каждый палец будет ставить себе цель (Лебедь, Рак и Щука просто отдохнут).
***
ВК. Андрей, поясни, плиз, основания своего утверждения про целеполагание, которое не делегируется и последующую аналогию про пальцы. Кстати, ты в организации какую часть тела представляешь и кто тебе об этом сказал?

Илье.
***ИФ
Сейчас накапливается нормативная база для оценки. При этом есть проблема приписок.
***

ВК. Илья, твоя база будет статичной или динамичной? Будет ли в ней предусмотрена возможность изменений, пересмотра нормативов?
И кто будет инициатором пересмотра?


Если будет статичной или если инициатором пересмотра будет начальство, то она бесполезна, как стоЯщие часы, которые показывают очень точное время, но только дважды в сутки. Несменяемые нормативы будут показывать точные затраты времени только на момент стояния нормировщика над душой работника. Про это масса литературы написана о том, что злейшим врагом пролетария является даже не капиталист и не начальник, а тетенька из отдела трудовых нормативов. Нормативы, которые она фиксирует, устаревают на следующий день после того, как работник придумывает какую-то приспособу или рацуху для перевыполнения норм.

Если база будет динамичной и инициатором пересмотра норм станет сам работник, то совершенно неважно насколько он приписывает себе вначале, поскольку важной становится динамика в сторону совершенствования и развития (я надеюсь, что все имеют представление об итерационных процессах поиска решения, стартующих из произвольно удаленной от решения точки и сходящихся к точке - решению. В этомслучае важна не точность текущая, а позитивная динамика.

На эту тему тоже написана масса литературы. Я, например, в конце 80-х познакомился с питерским экономистом Муравьевым Геннадием Александровичем, ярого борца со сдельной формой оплаты труда, который разработал систему мотивации работников за пересмотр нормативов операций.

Вит.

Илья Филипсон 17 марта 2004 года, среда, в 09:19:

Вит, про динамичную базу нормативов и инициацию пересмотра работником - в точку. В голове зрело, а сформулироваться никак не могло.

Вит 17 марта 2004 года, среда, в 11:03:

Илье.
***Вит, про динамичную базу нормативов и инициацию пересмотра работником - в точку. В голове зрело, а сформулироваться никак не могло***

ВК. Йес!!! :-)

Вит

Андрей 17 марта 2004 года, среда, в 11:57:

Илья. Хорошо, давай оставим в покое оценку и эффективность. Всему свое время.
Система мыслей-затравок по поводу приписок у меня разделилась на три основных раздела:
1. «Всякая проблема рождается и умирает в голове человека» (в нашем случае - руководителя).
Здесь сложены мысли по поводу изменения восприятия проблемы руководителем, т.е. тобой. Мысли, высказанные здесь, потребуют осмысления и работы над своим виденьем ситуации. Но данная работа с лихвой окупится и даст более глубокое понимание проблемы и, соответственно, способность гибко строить и адаптировать систему борьбы с приписками. Это своеобразное пособие по основам черчения и архитектуры.
2. Приемы и способы повышения качества обратной связи.
В этом разделе находятся своеобразные рацпредложения по повышению точности хронометража для руководителя. В данном случае требуется их предварительное ранжирование по степени применимости, а также оценка взаимосовместимости и дополняемости. В принципе это кирпичики-материал для «здания» твоей системы.
3. Особенности построения системы и ее внедрения.
Тут накопились мысли, касающиеся особенностей конкретно твоей (насколько ты ее обозначил) ситуации и некие измышления по поводу разработки системы под твои надобности. От тебя при обсуждении этих мыслей хотелось бы уточнений по твоей ситуации, актуальности тех или иных рекомендаций, твоих пожеланий-хотелок к будущей системе. Это своеобразные наметки по проектированию и строительству здания в конкретной местности.
Так что представь, что в твои руки попал небольшой дайджест неких высказываний и афоризмов по интересующей тебя тематике и рядом собеседники, готовые их обсудить, а также поделиться своими афоризмами или высказываниями.
Но у тебя одного есть эксклюзивное право открыть книгу и просмотреть ее раздел за разделом, начав с любого, или попросту пробежать глазами только один какой-то раздел, а потом выкинуть.
Прежде чем откроешь, хотелось бы сказать пару слов о регламенте чтения. Публиковать буду по одной «затравке» в постинге (одной единице информации – один носитель). По каждой «затравке» просьба присылать обратную связь (нравится - не нравится, почему; применимо - не применимо, применимо с поправками и т.д., а также собственные мысли ассоциации на данную тему, вопросы). Такой режим позволит тебе активно проработать весь накопившийся материал и сформировать замысел системы по ходу обсуждения – «проработать материал с карандашом и выписками»J. Кроме того, «Хочешь получать обратную связь от других – давай ее сам». После того, как сочтешь, что можно переходить к следующему постингу просто командуй: «Дальше!» (дальнейшее его обсуждение его не имеет для тебя смысла).
Каждый раздел можешь закрыть, сказав: «Следующий раздел ….!».
Когда решишь, что дайджест можно закрвать достаточно просто сказать: «Стоп!».
Услышать некое общее резюме по прочитанному тобой то же бы очень хотелось.
И еще, представь, что книгу дали тебе на какое-то время, а потом заберут. Какое?
Принимается?
Тогда, какой раздел открыть соизволите?:-)

Илья Филипсон 17 марта 2004 года, среда, в 16:28:

По порядку.

Андрей 17 марта 2004 года, среда, в 18:18:

Постинг 1.1.
«Когда появилось прекрасное, появилось и безобразное. Когда люди узнали, что есть Добро, появилось и Зло» (Дао-дэ-цзин). Любое деление рождается в голове человека.
Перефразируя: «Нет правильного/хорошего/добра (ЯН) – есть то, что тебя радует. Нет неправилног\плохого\зла (ИНЬ) – есть то, что тебя огорчает».
Эти понятия лишь отражают отношение человека к той или иной ситуации.
Из этого можно вывести ряд следствий:
1. Все в этом мире сбалансировано. В любой организации есть и сознательные и несознательные; эффективные и неэффективные; контролируемое пространство и неконтролируемое.
Инь является основой для Ян. Как бы ты узнал, что этот человек эффективен не сравнив его с неким эталоном или менее организованными людьми? Менее эффективные делают более простую работу, результатами которой пользуются более эффективные, по сути, ЭКОНОМЯ им время и силы.
Порядок же в организации – это когда каждый находиться на своем месте.
2. Поскольку это твое отношение – то, есть и некий эталон, на основании которого ты сравниваешь.
Конкретизируя для себя критерии оценки (параметры эталона) – намечаешь пути решения проблемы (переводишь из проблемы в задачу).
Пример:
«Мне не нравиться как работает этот сотрудник!» - Хорошо, а что конкретно вам не нравиться? – «У него бардак на столе постоянно и он не может найти быстро необходимые мне документы» - Понял, а это единственное, что вас не устраивает? – «Да» – А сколько в среднем времени он тратит? – «Около 10 минут» - Понятно, если мы обучим его методам организации своего рабочего пространства и время на поиск сократиться в итоге до 5 минут, вас это устроит? – «Конечно» - Хорошо, давайте запланируем время для обучения.
А каков твой эталон для оценки работы твоего подразделения?
А деятельности каждого сотрудника?

Илья Филипсон 18 марта 2004 года, четверг, в 10:55:

Эталон работы подразделения:
1) нет текущих неотработанных событий;
2) состояние каждого проекта в текущий момент времени соответствует плану;
3) возникающие события отрабатываются мгновенно.

То же для сотрудника.

Андрей 18 марта 2004 года, четверг, в 11:38:

Илья. Несколько советов - рекомендаций по первому постингу.
1. Мгновенно – это не конкретный показатель, мало того, он не реальный. Имеет смысл все-таки установить более конкретный измеримый эталон. Например, вся поступившая информация обрабатывается в тот же день или 1 порция поступившей информации (листов или Мегабайт) за такой-то период.
2.Для облегчения и реального планирования все-таки лучше сразу определить для себя допустимые пределы отклонений от плана (например, +-10%).
А также подумать о создании "буферных" зон для реагирования на непредвиденные ситуации. Например, 1 час/день. Или ввести предварительный контроль. Например, Точка в 2/3 времени на исполнение.
Что скажешь?
Я надеюсь, что ты помнишь о том, что исчерпав для себя постинг, следует сказать «Дальше!»? Это значительно облегчит мою ориентацию.
Кстати, так и не получил от тебя ответ по сроку чтения и принятия или непринятия тобой регламента.

Илья Филипсон 18 марта 2004 года, четверг, в 14:56:

1. Каждое поступившее событие отрабатывается за 0,5 часа.
2. Отклонение от плана - 10%.
3. Буфер - 2 ч./день.

Один-два постинга в день с 9.00 до 18.00.

Далее.

Андрей 18 марта 2004 года, четверг, в 15:16:

Постинг 1.2.
«Тот кто пытается контролировать все – не контролирует ничего».
Принцип Парето так назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето. Еще его называют «соотношение 80:20». Пользуясь им при проведении инвентаризации американские инженеры обнаружили, что 20% запасов составляют 80% стоимости инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии затрат до тех пор применявшихся систем контроля.
Лотар Зайверт предложил дифференцировать по приоритетам на три группы:
15% задач – 65% «стоимости» результата – категория А;
20% задач - 20 % «стоимости» результата – категория В;
65% задач – 15 % «стоимости» результата – категория С.
(По материалам книги «Ваше время – в ваших руках», Лотар Зайверт).
В каких соотношениях делить дело вкуса, главное здесь принцип – необходимо дифференцировать местность по степени важности для решения именно твоих вопросов (расставлять приоритеты). Лично мне в практической деятельности дифференциация Зайверта более удобна.
Это позволяет расставить точки контроля и уделять внимание наиболее важным моментам в деятельности отдела или отдельного сотрудника.
Например:
20% «выхода» подразделения - 80% «стоимости» его работы;
20% работ в подразделении - 80% его «выхода»;
20% операций- 80% качества;
20% должностей в подразделении – 80% «выхода»;
20% функций работника – 80% его результата
20% нерабочих дел сотрудника - 80% снижения приписок
20% постингов – 80% ожидаемого результата %-) и т.д.
Важно, выявить те соотношения, которые облегчат планирование и контроль именно тебе.
«Раскрасив» карту местности ты уже на основе этого сможешь составлять план действий.
Какие соотношения применил бы именно ты для облегчения собственной ориентации и контроля для достижения своих целей?

Илья Филипсон 19 марта 2004 года, пятница, в 13:07:

У меня вырисовывается зайвертовская схема: всем возникающим событиям присваивается приоритет (1 - высокий (A); 2 - средний (B); 3 - низкий (C). По событиям 1-го приоритета - контроль отработки с момента регистрации с интервалом в 0,5 часа. По остальным - раз в день.

Андрей 19 марта 2004 года, пятница, в 15:46:

Илья, может быть имеет смысл все-таки и контроль устанавливать в зависимости от приоритета.
Например, обработку событий категории В проверять 1 раз в полдня (до обеда и после).
Или ты считаешь в этом нет необходимости?
Можно дальше?

Илья Филипсон 19 марта 2004 года, пятница, в 16:57:

Это, в принципе, не существенно.
Можно дальше

Андрей 19 марта 2004 года, пятница, в 17:26:

Постинг 1.3.
«Полководец должен знать свою армию, что она может, а что ей пока не под силу. В этом случае он будет знать, в какие сражения стоит вступать, а каких следует пока избегать.» (Сунь - Цзы)
Именно подчиненные и составляют «армию» менеджера. Эта «армия» реализует его образ-замысел.
Давай представим ситуацию. Ты выполняешь некую работу один.
В какой-то момент времени ты понимаешь, что не справляешься с данной работой. Ты садишься и обдумываешь:
Какой квалификации и сколько человек следует нанять? На каких условиях?
Какие дела ты будешь ДЕЛЕГИРОВАТЬ подчиненным?
Именно делегировать. Потому что, ты передаешь человеку работу, которую в противном случае делал бы сам!!!
«Если бы работу, с которой не справляются подчиненные, заставлять делать их начальника, его мастерство в искусстве управления росло бы значительно быстрее».
Взгляд именно под таким углом позволяет говорить о ряде следствий:
1. «Победа и поражения руководителя зависит от его армии». Необходимо планировать время для понимания и изучения своих подчиненных.
Их силы и слабостей; Что у каждого получается лучше, что хуже. Кому бы поручил ту или иную работу. Зачем им вообще работа? Особенности работы с каждым из них.
Попробуй, пожайлуста, набросать краткую характеристику на каждого из твоих подчиненных по позициям указанным выше.
Скажи, открыл для себя что-нибудь новое и полезное?
2. Если подчиненный не справляется с порученной работой, значит, ты ошибся в ее делегировании (в обучении, в мотивации, возможно, эта работа вообще не для этого человека). Если не справляется отдел – причина может быть в организации и обеспечении работы или … завышенных амбициях начальника.
3. «Если правильно «раздал» свою работу, то сам «бездействуешь», если ошибся - будешь «пахать».
4. Необходимо поручать людям работу в соответствии с уровнем их развития (сознательности, эффективности или компетенции и т.п.).
5. Руководствуясь постингом 1.2. можно также «калибровать» своих подчиненных по категориям.
Например: А – отличники, «элита»; В – хорошисты, не всегда получается, но стараются;
С – удовлетворительно, нет постоянства в работе (то хорошо, то плохо); D – «ни рыба, ни мясо», Е – кандидаты на вылет.
На какие категории ты бы разделил своих подчиненных?
По сколько человек в каждой?
6. Важное условие для реализации замысла начальника – приверженность подчиненных этому замыслу.

Андрей 19 марта 2004 года, пятница, в 17:29:

Илья. Вопрос по организации. Обсуждение будет происходить в выходные?

Илья Филипсон 19 марта 2004 года, пятница, в 18:24:

В выходные - нет. Следующее телодвижение - в понедельник.

Илья Филипсон 22 марта 2004 года, понедельник, в 17:40:

Набрасывать характеристки нельзя - все-таки открытый форум. Ключ, в общем-то, в параграфе 1. Все остальное - следствия из него. Проблема - в том, как расширить свой фильтр восприятия мира (в частности, подчиненного), для того, чтобы воспринимать его наиболее адекватно. Кхе... Здесь есть над чем работать.

Андрей 22 марта 2004 года, понедельник, в 18:23:

Илья. Вопрос был сформулирован несколько иначе: Скажи, открыл для себя что-нибудь новое и полезное?
В подобных случаях не надо публиковать развернутый ответ. Достаточно просто ответить на поставленный вопрос.
Действительно, фильтр начинает расширяться после того, как человек понимает, что его восприятие ситуации - это лишь его отношение к ней.
"Когда ты прав, то ты не прав". Научившись отстранятся от него, он начинает потихонечку раздвигать собственные горизонты.
Одна из самых распространенных рекомендаций в этой области - посмотреть на ситуацию с точки зрения всех ее участников.
Если считаешь, что раздел 1 исчерпал себя достаточно просто сказать: "следующий раздел ...".
Если по постингу 1.3. все, то куда дальше?

Илья Филипсон 22 марта 2004 года, понедельник, в 18:41:

Дай подумать. Из 1.3 всплыли вопросы самоопределения по отношению к деятельности :).

Андрей 23 марта 2004 года, вторник, в 09:54:

Что за вопросы?
Может быть поделишься?
Мне тоже очень интересно:-)))

Илья Филипсон 23 марта 2004 года, вторник, в 10:46:

Все те же: зачем это лично мне, насколько эта деятельность способствует достижению моих жизненных целей, и каковы, все-таки, эти самые жизненные цели... Вот так :)

Илья Филипсон 23 марта 2004 года, вторник, в 10:49:

Тем не менее, следует переходить к следующему разделу.

Андрей 23 марта 2004 года, вторник, в 12:41:

Илья. Хорошо, но прежде хотелось бы получить от тебя некую общую обратную связь о работе с данным разделом.
Каковы общие впечатления от работы с данным разделом?
Какой из опубликованных постингов оказался для тебя самым актуальным?
Заранее благодарен!!!

Илья Филипсон 23 марта 2004 года, вторник, в 13:21:

1.3 - наиболее актуален. 1.2 - тоже неплохо, до этого дошел не так давно. Вообще, есть над чем подумать.

Андрей 23 марта 2004 года, вторник, в 13:51:

Раздел 2.
Постинг 2.1.
Как правило, человек при хронометраже вводит несколько коэффициентов, образующих некую систему. Для меня одной из характеристик такой системы является ее гармоничность (сбалансированность). Один из показателей гармонии – уравновешенность элементов ее составляющих.
Где есть ИНЬ (тайное), там есть и ЯН (явное).
«Усиливая Ян – ослабляешь Инь. Усиливая явное – избавляясь от тайного» (И Цзин).
На мой взгляд, имеет смысл уравновесить коэф. «Время на выполнение работ» коэффициентом «Время на отдых». Обозначить при этом конкретный период времени для обязательного отдыха подчиненных.
Например, «минимум 10 мин\час», «40 мин в каждой половине дня», «60 минут в день».
В некоторых организациях это узаконено в виде перерыва на чаепитие (15 – 20 минут) в 11 и 15 часов.
Люди не роботы – все равно будут отдыхать, так пусть делают это «явно».
Также это могут быть: «время на организацию работы», «допустимые потери времени», «паузы» (туалет, налить себе кофе и т.д.) и т.п. На первых порах вряд ли стоит вводить много коэффициентов, важно ввести лишь для тех 20% дел, которые составляют 80% приписок.
Введение подобных коэффициентов позволяет достичь ряда выгод:
1. Сужается «пространство для приписок». Время, которое на законных основаниях можно вписывать себе в хронокарту, уже не будет приписано к работе.
2. Руководитель, который заставляет учитывать только время на работу, выглядит как «кровопийца», «выжимающий сок» из подчиненных. Управленец, который требует учитывать не только рабочее время, но и время на отдых, организацию труда и т.д. и настаивает на их обязательности, выглядит как руководитель, заботящийся о научной организации труда. «Он лишь помогает подчиненным организовать работу наилучшим способом».
Важно не только действие, но и его оформление.
Какие затраты времени подчиненных ты бы предпочел перевести в «явное»?

Илья Филипсон 24 марта 2004 года, среда, в 17:17:

У меня такое ощущение, что, во-первых, при переводе части скрытых непроизводительных временных затрат в явные стремление приравнивания затрат времени нормативной длительности рабочего дня имеет тенденцию усиливаться, во-вторых, больше отдает "сатраповским" подходом, нежели учёт времени, затраченного на рабочие задачи (дела). Руководитель начинает выглядет как кровопийца, жаждущий контролировать все рабочее время подчинненных и выжимать из них соки под видом помощи в организациии работы лучшим способом.

Я бы предпочел перевести в явные затраты времени время, которое должно уходить на перерывы и отдых согласно правилам трудового распорядка. Но... см. выше.

Глеб, а ты в свой фирме ведешь хронометраж рабочего дня своих сотрудников?

Андрей 24 марта 2004 года, среда, в 17:53:

***У меня такое ощущение, что, во-первых, при переводе части скрытых непроизводительных временных затрат в явные стремление приравнивания затрат времени нормативной длительности рабочего дня имеет тенденцию усиливаться,***

АБ. Илья. Есть рабочий день с 9 до 18, он вкл. в себя 9 часов. В идеале, все 9 должны хронометрироваться или ты считаешь, что подчиненные должны хронометрировать только некий % от 9 часов?
Какая-то часть тратиться на работу, какая-то на отдых, какая-то еще на что-то.
Скажи, ты наблюдал за своими подчиненными, как у них распределено время среди этих трех частей?
Кроме того, учитывая перерывы на отдых, можно найти для себя его оптимальные периоды.
Задача данного постинга показать важность сбалансированности коэф.

***во-вторых, больше отдает "сатраповским" подходом, нежели учёт времени,затраченного на рабочие задачи (дела). ***

АБ. Уточни, пожайлуста, что ты понимаешь под сатраповским подходом?

***Руководитель начинает выглядет как кровопийца, жаждущий контролировать все рабочее время подчинненных и выжимать из них соки под видом помощи в организациии работы лучшим способом.***

АБ. Помогать людям лучше организовываться или выжимать из них соки - это скорее внутренняя позиция. А быть или казаться - этот выбор каждый делает сам. Кроме того, ты не выжмешь из подчиненного больше соков, чем он готов отдать.
А организовать процесс так, чтобы человек отдавая меньше соков делал больше - вот задача?!

***Я бы предпочел перевести в явные затраты времени время, которое должно уходить на перерывы и отдых согласно правилам трудового распорядка. Но... см. выше.***

АБ. Дело твое. Ты руководитель отдела - ты и правила там устанавливаешь.

Илья Филипсон 25 марта 2004 года, четверг, в 09:14:

Сатраповский подход - выжимание соков. :)

Изначальная позиция была такой - хронометрировать только рабочие задачи.

Сейчас уяснил, что такая позиция, как флюс, одностороння :), следовательно, содержит твердое и пустое. Результат - возникновение вопроса о приписках.

Позиция теперь такова. Если стоит задача нормировки операций - хронометрировать нужно только операции, причем хронометрировать должно стороннее лицо, а не сам сотрудник. Если стоит задача улучшения организации работы - хронометрировать нужно все время (каждый сотрудник хронометрирует свой день самостоятельно). При этом обязательно отслеживание показателя сбалансированности труда и отдыха. Актуальность проблемы приписок автоматически уменьшается.

Андрей 25 марта 2004 года, четверг, в 12:15:

Сатраповский подход - выжимание соков. :)

АБ. Понял. Но мне ближе подход взаимной выгоды. Тебе выгодно, чтобы сотрудники в итоге работали самостоятельно и добросовестно (снижаются затраты времени на контроль и прочие управленческие функции), т.е. по сути постепенно делегировать им работу! Им тоже это выгодно, т.к. дает чувство самоуважения и дополнительные бонусы.

ИФ. Позиция теперь такова. Если стоит задача нормировки операций - хронометрировать нужно только операции, причем хронометрировать должно стороннее лицо, а не сам сотрудник.
АБ. Об этом есть постинг 1.5. в этом разделе.
Если стоит задача улучшения организации работы - хронометрировать нужно все время (каждый сотрудник хронометрирует свой день самостоятельно). При этом обязательно отслеживание показателя сбалансированности труда и отдыха. Актуальность проблемы приписок автоматически уменьшается.

АБ. Йес.:-))На мой взгляд уменьшается и ее процент, т.к. если раньше могли потенциально приписывать в рамках 9 часов (допустим 50%). То теперь только в рамках 7 часов (допустим 35%).
Суть здесь в сужении пространства для маневра (приписок) и нахождении оптимального сочетания отдыха/работы, что уже может привести к повышению производительности. Оформить ведь можно и по другому. Например, Итак, Господа, с … дня мы будем вести хронометраж следующим образом:
- всего мы находимся на работе 9 часов;
- из них 1 час на обед;
- 40 минут на отдых в течении всего дня;
- 20 минут на прочие вещи;
- итого вы мне обязаны предоставлять отчет о том, как вы упорно трудитесь в течение 7 часов.
:-)))))))))))))))))))))
Можно переходить дальше?

Илья Филипсон 25 марта 2004 года, четверг, в 17:00:

Угу. Только ежели в 7 часах реальной работы содержится на 4 часа, она станет размазываться на 7 часов.

Андрей 25 марта 2004 года, четверг, в 17:59:

Илья. Хочу напомнить об изначальном.
В этом разделе мысли-затравки, которые являются кирпичиками для системы. Требуется их ранжировать на применимо, не применимо, применимо с поправками.
И перед тобой всего лишь первый кирпичик. Буду благодарен, если ты определишься по применению либо не применению данного кирпичика. Я с удовольствием отвечу на твои вопросы.
Иногда выбирать материал для здания лучше, посмотрев все, что есть в наличии.
Поэтому либо давай обсуждать как это можно на твой взгляд применить либо предлагаю перейти к следующему постингу. Хотя выбирать тебе - ты хозяин процесса.

***Только ежели в 7 часах реальной работы содержится на 4 часа, она станет размазываться на 7 часов.***

У меня иногда складывается впечатление, что твой отдел полностью справляется со своей работой, т.е. практически без отклонений обрабатывает всю приходящую информацию. Это так?

Илья Филипсон 26 марта 2004 года, пятница, в 09:06:

Ага. А у меня лично есть куча проектов, которыми я хочу загрузить сотрудников помимо текучки.

Давай к следующему постингу.

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 09:43:

Постинг 2.2.
Если для тебя важно отслеживать производительность твоих подчиненных – так и отслеживай ее. Вводи управленческий коэффициент «Производительность труда».
Что такое производительность? Это количество сделанной работы за единицу времени.
Например, количество обработанной информации (в МБ или кол-ве листов, если приносят на бумажных носителях) отделом (сотрудником) за час (рабочий день). Также это может быть кол-во обработанных событий за час/половину дня/день.
Главное здесь определиться производительность чего ты хочешь отслеживать.
Введение такого коэффициента тоже способно повлиять на ситуацию с приписками:
1.Приписывая время на работу сотрудник автоматически принижает данный коэф.
Если акцентировать внимание работников на том, что их работа будет оцениваться именно по этому показателю, а время на работу лишь вспомогательный, то легче «пестовать» их стремление к реальному хронометражу.
2. Можно вывести среднею производительность по отделу или ввести коллективный коэф. «Производительность отдела». Сравнивая индивидуальные коэф. сотрудников с коллективным или средним можно наметить потенциальных активных «приписчиков». И повнимательней приглядеться к ним: то ли на самом деле приписками любят заниматься, то ли производительность страдает.
3. Этот коэффициент более удобен для разработки системы мотивации, т.к. оценивать работу будешь не по кол-ву отсиженного времени, а по тому, насколько эффективно его потратили.
Какие управленческие коэф. Для отслеживания производительности ты бы ввел в своем отделе?

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 09:50:

***Ага. А у меня лично есть куча проектов, которыми я хочу загрузить сотрудников помимо текучки.***

АБ. Скажи, а это проекты твои (для личных нужд) или они предназначены для предприятия?
Насколько я понял, ты прогнозируешь резкое возрастание нагрузки для своих подчиненных. И в связи с этим хочешь подготовить почву для этого?
Скажи, а с увеличением нагрузки ты планируешь добиваться прибавки зарплаты для работников?

Илья Филипсон 26 марта 2004 года, пятница, в 10:23:

Проекты и для того, и для другого.
Прогнозирую плавное возрастание нагрузки. И готовлю почву.

По прибавке - да. Нужна рациональная система мотивации. В плане есть.

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 11:13:

Илья. Тебя понял. По мотивации и внедрению - постинги в разделе 3.
Что по коэффицентам Производительности?
Это применимо в твоей ситуации?

Илья Филипсон 26 марта 2004 года, пятница, в 11:59:

Применимо, однако, придется потрудиться, а вот этого не люблю :). Номенклатура выполняемых работ - более 50 наименований. Номенклатура поступающих событий - более 10 типов. Над тем, как вывести адекватные коэффициенты, надо будет хорошо подумать. В идеале должен вылезти некий интегральный показатель, завязанный, во-первых, на тип события; во-вторых, на квалификацию сотрудника; в-третьих, на скорость отработки... и так далее. В общем, простым коэффициентом не обойдешься. Можно дальше.

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 13:31:

Постинг 2.3.
Можно управленческий коэф. «Производительность труда» усилить другим управленческим коэф. «Качество работы».
Это поможет отслеживать не только то, как быстро была выполнена работа, но и отследить, насколько качественно это было сделано.
Отслеживание этих двух коэффициентов одновременно позволит найти оптимум:
в пределах какой производительности качество работы сохраняется на самом высоком уровне.
И если при росте производительности качество работы не упало, то ты смело можешь говорить о повышении эффективности отдела или сотрудника.
При желании, можно их соотношение в математической форме, удобной для графиков.
Например:
Эффективность = Производительность * Качество;
где Производительность – Мб/час,
Качество – коэффициент от 0 до 1.
Хорошо, если будут заранее разработаны некоторые эталоны оценки качества(для 0.1, для 0.5, для 1 или для 0.3, для 0.5, для 0.8 и для 1). Это позволит сохранять объективность в оценках и проинформировать сотрудников о том, что их шеф руководствуется в оценке не прихотями или эмоциями, а объективными критериями. Одно из желанных качеств руководителя – Справедливость.
Приписки в этом случае становятся просто «опасными» для сотрудника. Он занижает коллективный показатель, а следовательно команда не получит некого «подарка».
Он занижает еще и собственную производительность. А если при этом и работа оказалась более низкого качества – вот здесь он действительно расписывается в ИЗМЕРИМОЙ неэффективности. Соответственно, вероятность повышения суровости его наказания (например, премия не на 30, а на 100 %) возрастает.
Как идея?

Вит 26 марта 2004 года, пятница, в 13:53:

Добрались до главного, коллеги, поздравляю.
Правда уточню, что более корректное название выработки человека в единицу времени называется не производительностью, а интенсивностью труда, хотя более распространено неправильное употребление слова "производительность". Но это терминологическая игра.

Что касается сути, то интенсивность труда измерима, если есть стандартный набор операций. Илья сказал, что таковых 50, причем 10 типов, итого максимум 500. Не супер пуперская база, вполне компактная.
Остается каждому работнику присвоить квалификационный "разряд" в соответствии с нормальной для него интенсивностью труда, назначить ему расценку соответсвенно высоте разряда, и давать задания на уровне его персональной квалификации на время примерно 6-7 часов в день. Справится быстрее - у негшо д/б выбор : либо домой идти и иметь свободное время, либо ходатайствовать о повышении своего разряда, поскольку он выполняет некие работы быстрее при нормальном качестве.
Словом, моя идея состоит во введении процедуры, позволяющей рейтинговать сотрудников по квалификации, причем чтобы они сами имели возможность инициировать переаттестацию

Вит.

Вит 26 марта 2004 года, пятница, в 13:57:

Добрались до главного, коллеги, поздравляю.
Правда уточню, что более корректное название выработки человека в единицу времени называется не производительностью, а интенсивностью труда, хотя более распространено неправильное употребление слова "производительность". Но это терминологическая игра.

Что касается сути, то интенсивность труда измерима, если есть стандартный набор операций. Илья сказал, что таковых 50, причем 10 типов, итого максимум 500. Не супер пуперская база, вполне компактная.
Остается каждому работнику присвоить квалификационный "разряд" в соответствии с нормальной для него интенсивностью труда, назначить ему расценку соответсвенно высоте разряда, и давать задания на уровне его персональной квалификации на время примерно 6-7 часов в день. Справится быстрее - у негшо д/б выбор : либо домой идти и иметь свободное время, либо ходатайствовать о повышении своего разряда, поскольку он выполняет некие работы быстрее при нормальном качестве.
Словом, моя идея состоит во введении процедуры, позволяющей рейтинговать сотрудников по квалификации, причем чтобы они сами имели возможность инициировать переаттестацию

Вит.

Илья Филипсон 26 марта 2004 года, пятница, в 14:26:

***Добрались до главного, коллеги, поздравляю.

Медленно, но верно :)

Андрей, идея - класс. Давай дальше.
Между тем постепенно приходит ощущение, что внедряя хронометраж в подразделении, неизбежно приходишь к необходимости перепроектирования технологии организации его деятельности.

Глеб Архангельский 26 марта 2004 года, пятница, в 14:36:

Илья, в моей компании тотальный хронометраж в Outlook некоторое время применялся, но потом пришли к выводу что для нас это на текущем этапе развития избыточно, затраты на сбор и анализ информации не окупаются. Сейчас просто в ежедневных отчетах отмечаются крупноблочные расходы времени.

Естественно, кто хочет - ведут подробный хронометраж для себя, но обязательным корпоративным стандартом это не является. В отличие от владения тайм-менеджментом вообще, недопустимости опозданий на встречи-переговоры, и т.п.

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 15:31:

Постинг 2.4.
Следуя принципу приоритетов, можно при помощи дополнительных коэф. акцентировать внимание подчиненных на наиболее важных для тебя процессах, а также разрабатывать систему ранжировки сложности работ.
Для этого необходимо сначала разделить дела и процессы (я надеюсь ты прочитал постинг о моделировании в разделе 1)по определенным категориям в зависимости от их важности и сложности (А, В, С …). Если категорий более 7, то лучше объединять их в группы (легче ориентироваться).
Для сочетания с математической формулой эффективности можно им присвоить коэф. от 1 до 5 (в зависимости от количества категорий) или 1; 1,5; 2 и т.д. Выбор предоставляется тебе.
Таким образом, ты получишь некий интегральный коэф. «Работоспособность сотрудника»:
РС = Эффективность*Категория сложности работы
Это позволяет как индивидуально, так и коллективно отслеживать причем в измеримом виде своих сотрудников, акцентировать внимание на на нужных тебе делах и … мотивировать их.
Например, ввести коэф. «Производительность дел категории А» (эффективность или работоспособность).
Или условно, одни ставки оплаты для дел категории А, пониже для дел категории В. Естественно та или иная сложность работы поручается сотруднику в зависимости от его Работоспособности, т.е. способности эффективно справляться с задачами опред. уровня сложности. Хочешь получать больше – повышай работоспособность!!!
Приписывать себе время значит занижать свою работоспособность, а в конечном итоге и быть переведенным на работу меньшей сложности (менее оплачиваемую).
Все вместе эти коэф. позволяют достаточно гибко строить систему коэф. в зависимости от твоих целей. Позволяет улучшать работу как коллектива, так отдельных индивидумов.
Это лишь условное название интегрального коэф.. Ты можешь придумать свое название и вместо категории сложности ставить другой необходимый для тебя показатель. А может даже и несколько.
Желательно правда увязать его с формулой эффективности – это сделает нужный тебе результат измеримым!!!

В каком аспекте данная идея применима к твоей ситуации?

Илья Филипсон 26 марта 2004 года, пятница, в 15:47:

Надо обмыслить. Здравое зерно есть.

Андрей 26 марта 2004 года, пятница, в 16:04:

Хорошо. Буду ждать.

Андрей 09 апреля 2004 года, пятница, в 14:24:

Илья, Здравствуй!
Уже две недели от тебя "ни слуху, ни духу".
Буду признателен, если сообщишь, на какой стадии твои поиски и осталась ли необходимость в дайджесте.

Илья Филипсон 09 апреля 2004 года, пятница, в 15:22:

Андрей, предлагаю со следующего вторника продолжить. ОК?

Андрей 09 апреля 2004 года, пятница, в 16:11:

ОК. Во вторник буду ждать обратной связи по последнему постингу.

Илья Филипсон 13 апреля 2004 года, вторник, в 15:50:

Структурируя работы (события) одновременно по важности и сложности (ведь событие может быть очень простым, и в то же время очень важным), в результате получаем система координат: X - важность; Y - сложность. И пятно точек-работ. А к отдельным областям этого пятна привязываем человечков-сотрудников в соответствии с их квалификацией и работоспособностью. Работнику с низкой квалификацией, но высокой работоспособностью отводим место рядом с осью X, работнику в высокой квалификацией, но низкой работоспособностью - рядом с осью Y. К середине пятны привязываем середнячков.

Здорово для промывки собственных мозгов. А если это дело автоматизировать, то вообще красота. Зашел в конце дня на корпоративный сайт, где висит большая такая диаграмма "Важность-Сложность", и наблюдаешь своего человечка, пристроившегося у оси Y. Мол, срочными делами занимался, а важные-то упустил. :)

Андрей 13 апреля 2004 года, вторник, в 16:35:

Да, оригинальное решение, а главное удобное для обзора. Искренне восхищен!
Насколько понимаю, у тебя практически сложилась система показателей для корпоративного хронометража?!
Только прошу прояснить для меня ряд моментов.
Скажи, как измеряешь Важность?
Как определяешь Работоспособность?
Напиши, пожайлуста, систему коффициентов, если это не тайна конечно же.

Илья Филипсон 13 апреля 2004 года, вторник, в 17:03:

Важность оценивается балльными оценками. У меня это понятие практически тождественно приоритету.
Работоспособность - сколько работы определенной номенклатуры человек может сделать за период. Например, работа "Разработка отчёта сложности А" может быть выполнена Васей Пупкиным за 8 часов, а Машей Дудкиной - за 24 часа.
Система коэффициентов зреет. Так что давай к следующему постингу. :)

Андрей 14 апреля 2004 года, среда, в 08:45:

Постинг 2.5.
«Совершенная стратегия не зависит от сознательности ее исполнителей».
Хорошо бы, сначала разработать параллельную систему тайм-отслеживания своих сотрудников. Это позволит стопроцентно решить проблему адекватности обратной связи.
В этом очень может помочь карта бизнес-процессов (был Постинг в разделе 1).
Например, небольшая фантазия на эту тему. Вошло событие в квадратик процесса – компьютер автоматически зафиксировал время входа и эту информацию занес в созданную тобой базу (м.б. отметка в бумажном носителе). Вышла обработанная информация из квадратика в виде продукта – также зафиксировал время и в твою базу данных. Затем компьютер строит хронокарты в удобном тебе виде и выдает на экран по запросу в конце дня или недели. Можно также задать программу, когда компьютер сразу будет выводить сравнительный анализ реальной и представленной сотрудником хронокарт.
Хотелось бы высказать ряд мыслей по особенности применения подобной системы:
1. Неплохо, если бы ты до введения новой системы коэффициентов при помощи подобной параллельной системы уже накопил некоторую базу. Это позволило бы иметь некий Обзор первоначального состояния дел – измеримые показатели того, откуда начал. При внедрении новой системы можно будет отслеживать, насколько новая система коэф. и методы ее внедрения решили проблему приписок и соответственно повысили «сознательность» сотрудников.
2. Не придумывают щит против меча, о котором ничего не ведают. Желательно, чтобы подобная система существовала «тайно» и служила для твоей ориентации в ситуации. Глядя на ее показатели, ты бы мог тогда отслеживать насколько те или иные твои действия повышают или понижают «сознательность» подчиненных, ведь в этом, в конце концов, твоя цель.
3. Хочу обратить внимание на то, что это система параллельного отслеживания, а не надзора. В первом случае, руководитель изучает своих подчиненных и пытается понять, при помощи каких мер он может мотивировать их стать лучше. Во втором, это лишь еще один инструмент насилия, когда цель выявить и покарать обманщиков.
Как ты считаешь, нужна ли тебе подобная система?
Для чего она тебе нужна?

Илья Филипсон 15 апреля 2004 года, четверг, в 14:03:

"Большой брат" не дремлет :).

Процесс учёта событий выглядит следующим образом: при возникновении события сотрудник должен немедленно занести информацию о событии в БД, при выполнении работы по отработке события - то же самое, только для работы, при завершении отработки события - немедленно перевести запись о событии в состояние "Отработан".

"Большой брат" в моем случае может выглядеть так: в БД регистрируется информация о времени занесения записей о событиях и их отработки (привязка к выполняемому пользователем действию), а потом формируется соответствующий отчёт. Если сотрудник заносит информацию о событиях в конце дня, то в отчёте это видно.

Давай дальше.

Андрей 15 апреля 2004 года, четверг, в 15:52:

Постинг 2.6.
«Успех зависит не от того, как много вам известно, а от того, сколько вы знаете о необходимых вещах».
Хочу высказать ряд своих пожеланий к созданию собственной системы коэффициентов.
Хронометраж – вспомогательное средство в работе менеджера.
Это своеобразная система накопления данных, на основе которых руководитель диагностирует ситуацию. Ставит некоторый ДИАГНОЗ.
Например:
«В целом отдел справился с поставленными перед ним задачами за __ неделю/месяц. Его производительность - _______. Эффективность - ______.
Показатели каждого из сотрудников составили:
Но вот производительность г-на Сидорова значительно упала.»
После постановки диагноза принимаются определенные решения.
Например, поговорить с А, похвалить Б и т.д.
Попробуй, пожайлуста, на основе приведенных ниже вопросов составить:
1. Свою систему коэффициентов для хронометража.
2. Свой Бланк Диагноза.
Желательно, чтобы подобный «Бланк Диагноза» был составлен и по коллективу в целом и по каждому сотруднику индивидуально.
Мне диагноз необходим для того чтобы …?
А какие управленческие решения я буду принимать на основе диагноза?
Какие из указанных решений наиболее важны для работы отдела? (80:20)
Какие коэф. хронометража позволят мне диагностировать ситуацию именно для принятия этих решений?
Что у тебя получилось в итоге?
Важно прояснять, зачем тебе нужна та или иная информация. Сделав это вначале, сразу фокусируешься на жизненно важной информации и разрабатываешь способы ее организации.

Илья Филипсон 16 апреля 2004 года, пятница, в 14:26:

Андрей, отвечу после выходных.

Андрей 16 апреля 2004 года, пятница, в 15:28:

ОК. Надеюсь, что после выходных у тебя уже сформируется некая система коэффициентов. Ведь именно к этому подводит последний постинг.

Илья Филипсон 20 апреля 2004 года, вторник, в 11:05:

Частный случай: зачем нужен хронометраж в подразделении?

Хронометраж нужен для того, чтобы:
1)стандартизировать время на выполнение операций по отработке текущих событий;
2)актуализировать нормативную базу для улучшения качества работы;
3)обеспечивать прозрачность работы подразделения (сотрудников).

Система коэффициентов нужна для того, чтобы:
1)нормировать выполнение стандартных операций по отработке событий;
2)снабжать ЛПР агрегированной информацией, характеризующей деятельность подразделения (сотрудников) в разрезе измеримых показателей;
3)управлять деятельностью подразделения (сотрудника) «по отклонению».

На основе коэффициентов принимаются следующие решения:
1) загрузка подразделения (сотрудника) на плановый период;
2) размер переменной части заработной платы;
3) приемы и способы повышения эффективности деятельности (плюс конкретные мероприятия).

Система коэффициентов включает в себя следующие коэффициенты.
1. Средняя скорость отработки событий (в целом и в разрезе типов) за период – в днях (дата отработки минус дата регистрации события). Например, событие с типом «Тип_1» отрабатывалось подразделением в среднем за 3 дня, а конкретным сотрудником – в среднем за 2 дня.
2. Средняя загрузка подразделения за период – в процентах (отношение учтённого рабочего времени к нормативной длительности рабочего периода). Необходимо ввести коэффициент нормативных потерь (42 мин./день или 8,5% при 8-часовом рабочем дне) и учитывать нормативную длительность дежурств в выходные дни. Нормативная загрузка составит 91,5%.
3. Среднее количество событий в день (в целом и в разрезе типов) – в штуках (отношение количества событий к количеству рабочих дней). Например, за период в среднем возникало 55 событий в день, при этом событий «Тип_1» - 40, «Тип_2» - 10, «Тип_3» - 5.
4. Средний переходящий остаток неотработанных событий (в целом и в разрезе типов) – в штуках (отношение количества событий, у которых дата регистрации не совпадает с датой отработки, к количеству рабочих дней в периоде). Например, в среднем «повисает» вновь возникающих 15 событий, в том числе «Тип_1» - 10, «Тип_2» - 5.
5. Доля событий, отрабатываемых немедленно (в целом и в разрезе типов) – в процентах (отношение количества событий, у которых дата регистрации совпадает с датой отработки, к общему количеству событий за период). Например, показатель составляет 70%. В том числе: «Тип_1» - 50%, «Тип_2» - 15%, «Тип_3» - 5%.
6. Доля проектных работ (в целом и в разрезе проектов) – в процентах (отношение времени, затраченного на проектные работы, к учтённому рабочему времени). Например, доля проектных работ составила 25%, в том числе проект «А» - 15%, проект «Б» - 10%.
7. Доля событий в разрезе типов событий и типов причин за период – в процентах (отношение количества события определенного типа/имеющего определенный тип причины к общему количеству событий за период). Например, доля событий «Тип_1» - 60%, «Тип_2» - 30%, «Тип_3» - 10%.

Андрей 20 апреля 2004 года, вторник, в 12:32:

Хорошо. Я вижу, у тебя практически сложилась система коэффициентов.
Однако, в силу того, что я слабо знаком со спецификой твоей ситуации для меня остались непонятными ряд моментов. Проясни их, пожайлуста.
Какие коэффициенты будут вести сотрудники самостоятельно? И как? (на бумаге, в компъютере).
Скажи, смогут ли, на твой взгляд, данные коэф. решить проблему приписок при хронометраже?
Например, "Данные коэф. позволят решить проблему приписок, т.к. сделают их невыгодными для самих работников в силу того, что...". Или в любой другой, удобной для тебя формулировке.
Заранее благодарен.

Илья Филипсон 20 апреля 2004 года, вторник, в 13:30:

Коэффициенты должны рассчитываться автоматически на основе данных по событиям и их отработке, заносимых сотрудниками в БД.

Проблема приписок (по стандартным операциям) будет решена, если система мотивации будет "завязана" на дельту между значениями фактических и нормативных коэффициентов. То есть, приписок будет значительно меньше (или совсем не будет), если работник будет мотивироваться за пересмотр нормативов (улучшение деятельности), о чем говорил Вит.

Андрей 20 апреля 2004 года, вторник, в 16:25:

На этом заканчиваю раздел 2. Жду обратной связи по нему.
Оправдал ил раздел твои ожидания? Помог ли в целом?
Общие впечатления?
Какой из постингов оказался наиболее актуальным?

Имеет ли смысл переходить к разделу 3.
Сформулируй, пожайлуста, какие бы вопросы ты хотел прояснить для себя в этом разделе?

Илья Филипсон 23 апреля 2004 года, пятница, в 15:22:

Самое главное - сформировалась система коэффициентов. Соответственно, самые актуальные - постинги, которые подвигали к формированию этой системы (про производительность/качество, про диагноз руководителя).
Перечитав постинги, решил, что, как говорил Вит, хронометрировать надо, все-таки, ДЕЛА. От мысли хронометрировать время отдыха (и далее вводить коэффициент сбалансированности труда и отдыха) я отказался, во всяком случае, пока.
Плюс, нарисовалось соотношение важность/сложность.
Для меня - результативно.
По разделу 3, в основном, интересуют особенности внедрения системы. На следующей неделе можно переходить к разделу 3.

Андрей 27 апреля 2004 года, вторник, в 10:18:

Раз уж этого коснулись, ты составил Бланк Диагноза для коллектива? А индивидуальные?
Достаточно просто написать да или нет.
Особенности внедрения - это слишком обширно. Буду признателен, если сформулируешь более конкретно вопросы или для начала хотя бы задашь направления для затравок.

Илья Филипсон 29 апреля 2004 года, четверг, в 17:43:

А значения коэффициентов на листочке бумаги для подразделения и каждого сотрудника в отдельности - это не бланк диагноза?

По особенностям внедрения интересна схема мотивации сотрудников на этапе внедрения.

Андрей 05 мая 2004 года, среда, в 17:10:

Извини за долгое молчание - был отключен Интернет.
Илья, я все-таки разделяю понятия список коэффициентов и Бланк Диагноза. Однако, я не вижу проблем, если ты будешь использовать "значения коэффициентов на листочке бумаги для подразделения и каждого сотрудника в отдельности" - главное, чтобы это было удобно тебе.

***По особенностям внедрения интересна схема мотивации сотрудников на этапе внедрения.***

Хорошо, начинаю публиковать относящееся на мой взгляд к мотивации персонала.

Андрей 06 мая 2004 года, четверг, в 09:18:

Постинг 3.1.
ИКР-фантазия: «И пришел однажды руководитель отдела очень вдохновленный. И сказал: - Хочу показать вам, что есть на небе одна звезда(месячного масштаба, а лучше звездочка недельного).
- Хм! – сказал коллектив пошушуковшись. – Мы хотим себе такую звездочку! А как нам ее достать?
- А думаю надо просто поднять повыше платформу, на которой стоим. Кстати, вот и хронометраж нам в этом помочь может. Предлагаю, поговорить об этом поподробней… ».
Хронометраж – это инструмент для достижения определенных целей. Когда люди увидят перед собой «заманчивую» выгоду, и как хронометраж им может помочь ее достичь, тогда только они будут его вести добросовестно и с минимумом приписок. Делать приписки в данном случае – это обманывать не только руководителя, но и коллег и самого себя!
Возможны ли у тебя такие звездочки?

Илья Филипсон 06 мая 2004 года, четверг, в 14:26:

На ум никакой звезды, кроме повышения расценок за увеличение производительности труда, предложенного витом, не приходит. Единственная ли это "звезда"?
Я несколько стеснен тем, что в качестве мотивации при внедрении хронометража в подразделении, вижу только одно, на мой взгляд, эффективное средство мотивации - материальную мотивацию. Но ведь, наверняка, должны быть какие-то нематериальные "звезды".

После месячного ежедневного контроля отхронометрированных событий в голову лезут настойчивые мысли: "А не поручить ли какому-нибудь бюрократу-администратору эту работу". Вот как у Экзюпери в "Ночном полёте".

Олег Волгин 07 мая 2004 года, пятница, в 10:48:

Эка хватил: "повышение зарплаты". Так можно либо без штанов остаться, либо прирост будет столь медленный, что его никто не заметит. Зарплата-то должна расти от увеличения прибыли постфактум.

Уж коли хвалить, так шубой с царского плеча, а коли наказать, так отсечением головы :-). А ведь пожурить или похвалить слегка покруче будет если делать это систематически и уместно. Можно также "обратить внимание", улыбнуться, "косо посмотреть",... - главное чтобы в "нужный момент". Между прочим, окружающим и подчиненным чаще бывает нужна адекватная обратная связь или помощь, а не "оперативное разбирательство". А нам все штурмовщину подавай. Все как в рассказах про зайца и черепаху, которые бегали наперегонки.
На небе есть огромадное множество "звезд" и "звездочек" поменьше Солнца. Да только мы их либо не видим, либо как звать не знаем. Между прочим, и в семье подобные отношения - очень даже хорошая параллель за исключением целей и некоторых "нюансов".

Здесь можно провести аналогию с "методом микроприказов", с гомеопатией. Не лишне будет почитать и "Не рычите на собаку".

И т.д., и т.п.

Илья Филипсон 07 мая 2004 года, пятница, в 11:38:

*** Зарплата-то должна расти от увеличения прибыли постфактум.

Вот и закавыка.

"Нужный момент" - это хорошо. А вот мне, как подчиненному, все эти нежные поглаживания а-ля "косо посмотреть" просто "по барабану". Мне бы что-нибудь технологичное: сделал столько-то с таким-то качеством - получи три монеты, сделал хуже и меньше - получи две, сделал больше и лучше - вот тебе гибкий график работы плюс пять монет. Не любит моя ISTJ-ская натура всякие психологизмы :)

Глеб Архангельский 07 мая 2004 года, пятница, в 14:44:

Илья, то, что ТВОЯ ESTP-шная натура не любит психологизмы, абсолютно не означает, что на ДРУГИХ они не действуют. Букофки вот употребляешь, а главной идеей MBTI не проникся - что с людьми надо говорить на их языке, а не на своем.

И "Не рычите на собаку" обязательно почитай (автор - Карен Прайор, есть на lib.ru), очень полезно. Вкратце суть: автор - дрессировщик, выявляет общие принципы своей профессии и переносит на управление людьми. :-) Там как раз про всякие "положительные подкрепления" и т.п.

Илья Филипсон 07 мая 2004 года, пятница, в 18:14:

Да Прайор уже читаю :), спасибо Олегу. Да и MBTI-ой идеей проникся. Токмо, одно дело - идеей проникнуться, а другой дело - её технологизировать.
А почему ESTP?. Я, кстати, MBTI-ой идеей проникался полтора года. Странно, что проникся только тогда, когда два тестирования с интервалом в два года выдали одинаковый результат - ISTJ.

Андрей 11 мая 2004 года, вторник, в 12:59:

Илья.
Давай просто порассуждаем без привязок к различным Теориям.
Что такое на твой взгляд мотивация?

Глеб Архангельский 12 мая 2004 года, среда, в 11:02:

Илья, тестирование - это только предварительная прикидка. Слишком сильно влияние социально ожидаемых ответов, стереотипов, и т.п. SP-шники ефрейторского склада очень любят по тесту получаться SJ-ями. Особенно интраверты.

Кстати, может ты и ISTP, не исключаю. Или носитель смешанной верности (это вообще самый тонкий случай).

Глеб Архангельский 12 мая 2004 года, среда, в 11:33:

Пардон, опечатка, смешанной не "верности", а "верТности".

Илья Филипсон 12 мая 2004 года, среда, в 16:27:

Андрей, мотивация, на мой взгляд, это такая штука, которая заставляет человека работать. Вкратце так.

Глеб, ты просто психолог какой-то. Сегодня специально протестировался на профессиональные склонности на http://www.ht.ru/prof/tests/tests.html, в итоге получил, что сходными профессиями по личностному тесту для меня являются собаковод-заводчик (кинолог-инструктор), геолог и авиационный техник (пилот, штурман), а по тесту профессиональных предпочтений: пожарный (спасатель), и снова авиационный техник (пилот, штурман). Могет быть, действительно - SP? А я не тем занимаюсь :).

Глеб Архангельский 12 мая 2004 года, среда, в 17:07:

Тем, тем ты занимаешься. :-) SP-шники - вполне себе менеджеры. А если они интравертные, так это вообще менеджеры, у них же Т ведущая. А вот ISTJ наоборот, только снаружи J, а в душе на самом деле SP-шники. :-)

Андрей 13 мая 2004 года, четверг, в 09:05:

***Андрей, мотивация, на мой взгляд, это такая штука, которая заставляет человека работать. Вкратце так.***

Да, кратко, со вкусом, а главное от души:-)
Что ж, есть такие штуки материальные (деньги) и нематериальные. Для того, чтобы "заставить" работать коллектив или конкретного индивидума.
Надеюсь, ты уже знаешь в каком направлении ты хочешь заставить работать народ (больше, каественнее, по-другому).
Предложение:давай каждый придумает хотя бы по три нематериальных "звезды"-штучки (пока без ограничений).
Прошу Вас, Сударь, начинайте.:-)

Илья Филипсон 18 мая 2004 года, вторник, в 17:48:

Андрей, извини, малость приболел. Завтра-послезавтра отвечу.

Илья Филипсон 20 мая 2004 года, четверг, в 12:19:

Способы нематериальной положительной мотивации в сервисной ИТ службе.
1. Возможность гибкого графика работы. Например, если в отчётном месяце хорошо поработал, то в следующем месяце можешь еженедельно согласовывать с начальником гибкий график приходов/уходов (например, в понедельник придти на работу на два часа попозже, а во вторник на два часа задержаться).
2. Возможность получения неофициального отгула. Если хорошо работаешь, то начальник может позволить не выходить на работу в пятницу, чтобы уехать на море на три дня.
3. Возможность отлучаться с рабочего места по личной надобности не отпрашиваясь - через уведомление непосредственного начальника. Хорошо работаешь – если надо отлучиться, страхуешься поддержкой коллеги и просто извещаешь начальника о необходимости отлучиться. Плохо работаешь – отпрашиваешься.
4. Возможность обучения на курсах за счёт предприятия (правда, достаточно призрачная при установке руководства «Изучайте сами»).
5. Помещение фотопортрета лучшего сотрудника в ежемесячном корпоративном вестнике со словами благодарности от руководства компании.

На сём фантазия иссякла. Что-то меня больше от работы отлынивать тянет :). В пампасы :).

Андрей 20 мая 2004 года, четверг, в 14:12:

Здравствуй, Илья! Рад, что ты снова на связи.
За это время много различных звезд и звездочек родилось в голове. Даже рассортировал их для себя. Хочу поделиться с тобой.
1. Материальная.
· Зарплата
· Премии (индивидуальные или коллективные, например, по итогам работы отдела за квартал). Как правило реализуется за счет создания Премиального фонда при руководителе подразделения.
· Проценты от сделки или созданной стоимости.

2. Нематерилаьная.
· временная (отпускать на определенное время раньше с работы, можно весь отдел, можно индивидульно, отгул) – даришь человеку время, которое принадлежит тебе на его личные нужды.:-)
· принадлежность к "элите" (гибкий график, обед с шефом, работать в лучшем отделе или группе на предприятии/отделе, самый навороченный комп) – «что не позволено быку, позволено Юпитеру».:-)
· на перспективу (каръерный рост , возможность обучения, повышение профессионального уровня) – даешь человеку зеленую в достижении его карьерных целей.
· Признание (грамоты, публикация в корпоративном издании, в СМИ, официальное награждение на общем собрании, переходящий вымпел, доска почета)

3. Полуматериальная
· возможность взять кредит - предприятие-поручитель
· оплатить коллективный или индвидуальный отдых (полностью или %)
· презенты (сувениры, призы, подарки) – за определенные достижения или по случаю дат
Многое из вышеперечисленного может быть как индивидуальной так и коллективной звездочкой.
Похвала и выговор - самый действенный, на мой взгляд, механизм своевременной обратной связи и мотивации. Но о них будет разговор особый, если возникнет такая потребность.
Интересно, что будет реально, на твой взгляд, в IT-подразделении, а главное эффективно (по сценарию, эту или эти звездочки должны захотеть :-)).

Илья Филипсон 21 мая 2004 года, пятница, в 11:22:

У меня наиболее реальны следующие виды мотиваций (имеетются в виду нематериальные виды), отсортированные по убыванию эффективности:
1. Временная - понятно
2. Принадлежность к элите (гибкий график, крутой комп, прочее).
3. Признание (публикация в корпоративном издании)
4. Возможность работы на перспективу-карьеру.

А механизм "похвала/выговор", скорее всего, из Прайор придётся брать. Дрессура и ещё раз дрессура :)

Андрей 21 мая 2004 года, пятница, в 12:05:

Здорово, с мотивацией более или менее разобрались.
Только я пока не смог понять, а какую коллективную звезду ты планируешь предложить (ИКР-фантазия)? Или, ну, ее … Обойдемся индивидуальными:)


***А механизм "похвала/выговор", скорее всего, из Прайор
придётся брать. Дрессура и ещё раз дрессура :)***

ОК. Куда далее… Или осталось только действовать:)

Илья Филипсон 21 мая 2004 года, пятница, в 12:53:

У тебя там тоже кое-что про похвалу/выговор было. Вываливай, посмотрим. А потом уж действовать.

Вит 21 мая 2004 года, пятница, в 18:14:

Илья, скажи, а твой пипл (персонал в смысле, который мотивировать собираешься) в курсе этой работы? Она-то не закрытая вроде.

Вит.

Илья Филипсон 21 мая 2004 года, пятница, в 18:42:

Нет, Вит, не в курсе. В курсе будут, когда я детали продумаю.

Андрей 22 мая 2004 года, суббота, в 12:50:

ОК. На эту тему два постинга.

Постинг 3.4.
Лично мне наиболее удобно отслеживать процесс взаимодействия Менеджер – Подчиненный при помощи Системы АВС.

А – активаторы.
Это то, что делает менеджер до выполнения работы.
Сюда относиться по сути Целеустановка:
• сфера ответственности/ цель
Чего необходимо достичь?
Как я узнаю, что она достигнута? – закладываем механизм обратной связи.
• стандарт хорошо выполненной работы Срок? Конкретное описание результата.
• стратегии оценки и контроля – конкретное время контроля и лицо, осуществляющее контроль (руководитель или подчиненный самостоятельно), критерии оценки результата.

В – выполнение,
то, что делает сотрудник или пытается делать;
На данной фазе менеджер отслеживает процесс достижения сотрудником поставленной цели. Очень важный момент при этом: менеджер оценивает только выполнение работы. Он не определяет, что сотрудник думает, хочет и т.д. Он просто наблюдает за динамикой принятых к учету показателей. При таком подходе многое становиться на свои места.

С – следствия
Это то, что делает менеджер после выполнения работы. По сути, это его реакция на происходящее. Она может быть:
• нейтральной – безразличие;
• негативной - выговор или возврат к целеустановке;
• позитивной – похвала.
Выявлено, что Активаторы оказывают лишь на 15-25 % определяют качество работы, в то время, как следствия - на 75 - 85 % определяют дальнейшие результаты.
Отсутствие реакции на хорошо выполненную работу, как и негативное следствие, снижает вероятность того, что в следующий раз эта работа будет выполнена также хорошо.
Поэтому лучше заранее продумать спектр своих возможных реакций.

Надеюсь, удалось показать место и важность похвалы или выговора в системе работы с подчиненным. Следующий постинг будет посвящен непосредственно им.
Теперь представь, что ты начальник предприятия и поручаешь руководителю IT-подразделения разработать и представить на утверждение план или проект внедрения системы (той, которую ты разработал).
Попробуй расписать для себя целеустановку. Что получилось?

Вит 22 мая 2004 года, суббота, в 21:22:

ИФ***
Нет, Вит, не в курсе. В курсе будут, когда я детали продумаю.***

ВК. Илья, правильно ли я понимаю, что ты познакомишь их с готовым проектом своего решения (или предложения)?

И какой статус ты предполагаешь придать своему месседжу? Проект решения или предложение о выработке решения? (Отличие в том, что результатом первого может являться корректировка твоего проекта решения, а рез-том второго может стать даже отказ от проекта решения)

Вит

Чуб Сергей 23 мая 2004 года, воскресенье, в 14:14:

Вот,Андрей и Вит,я смотрю забивание Чуба уже почти переходит к концу :))) ,за что благодарен,т.к. это согласитесь,напрягает. Я внимательно слежу за этой вашей веткой,т.к. она очень интересна для меня.Заранее говорю,что
аккуратный,последовательный и терпеливый режим в этой ветке я очень уважаю.Несмотря на то,что это форум-т.е. вы здесь специально работаете,чтобы услышать мнение разных людей(ведь вы работаете не по переписке)-Я все же спрашиваю разрешения вставить свои пять копеек по вопросу мотивации л/c ,который вы уже почти закрыли.

Чуб Сергей 23 мая 2004 года, воскресенье, в 21:10:

" 2. Нематерилаьная.
· временная (отпускать на определенное время раньше с работы, можно весь отдел, можно индивидульно, отгул) – даришь человеку время, которое принадлежит тебе на его личные нужды.:-)
· принадлежность к "элите" (гибкий график, обед с шефом, работать в лучшем отделе или группе на предприятии/отделе, самый навороченный комп) – «что не позволено быку, позволено Юпитеру».:-)
· на перспективу (каръерный рост , возможность обучения, повышение профессионального уровня) – даешь человеку зеленую в достижении его карьерных целей.
· Признание (грамоты, публикация в корпоративном издании, в СМИ, официальное награждение на общем собрании, переходящий вымпел, доска почета)

Здорово, с мотивацией более или менее разобрались. "


Ведь так не прокатывают системы без боя!Ну берите и засуньте туда пару ситуаций-и посмотрите, что получится.Если захотите я засуну.Зачем так оставлять в тылу нерешенные вопросы.Я считаю,что вы как раз здесь оставили в тылу недостойный вашего уровня инженерный подход.Хотя я просто может не понял насколько он нужен вам в действительности.

Чуб Сергей 24 мая 2004 года, понедельник, в 15:54:

Да,Вит прошелся насчет моего отношения к моим работникам.Вит,это опять твоя беспочвенная гипотеза,и опять на моем личном фронте!Ты развил это опять из своих мнений.Хотя с твоими представлениями о мотвации,я тебя понимаю.Слабовато у тебя с практикой,на самом деле .думаю,-ДАЙ и МНЕ сделать ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ТВОЕГО УРОВНЯ.Хотя может быть системы,которые ты "консультируешь" действительно очень сильные.Я тоже видел,как почти всегда здоровый организмможет вынести "лечение" некоторых "врачей".Это как гироскопы на кораблях по 40 тонн раскручиваются,чтоб корабль при качке или шторме и 30узлов дал и не перевернулся.Держат они корабль,если корабль -отлаженная система.
А ты эксперименты делаешь-бубенчики подшиваешь-типа А ЧТО ЕСЛИ КАПИТАНА И КОЧЕГАРОВКОРМИТЬ ШОКОЛАДКАМИ-ВОТ КАК КОРАБЛЬ ПОЕДЕТ.сКАЖУ СРАЗУ.еСЛИ КОРАБЛЬ ШАЛАНДА С ДЫРАМИ,ТО ТУТ И ШОКОЛАДКИ НЕ ПОМОГУТ.а ЕСЛИ ЗДОРОВЫЙ КРЕЙСЕР-ТО ЕМУ ПОХ..чем кочегаров к чаю угощать.Ты главное,про порцию макарон по-флотски не забывай.Вон Федор зацепин,вероятно,с той бедой и сражается,что маневры затеяли,апро рацион крепкий-забыли.А,заметь,говорил-что мои женщины потому и работают без меня ХОРОШО,чтоникогда в рационе не жался. и маневры-которые ты РАЗВИТИЕМ называешь-не творю бесмыссленные.Надо за океан плыть-строй крейсер,а не стегай кочегара или шокаладки пихай,с целью ,чтоб из корыта 30 узлов дать.

Да,кстати,вот предложение .тобой одобренное (из перлов мотивации)"2. Нематерилаьная.
· временная (отпускать на определенное время раньше с работы, можно весь отдел, можно индивидульно, отгул) – даришь человеку время, которое принадлежит тебе на его личные нужды".
Угу(как ты любишь угукать),отпусти с вахты кочегара от машины-за счет времени корабля,А ЧТОБ МОТИВАЦИЮ ПОДНЯТЬ.Я посмотрю как капитан загугукает.Глупость в Кубе,как говорил Ю.Никулин-

Илья Филипсон 24 мая 2004 года, понедельник, в 19:10:

Коллеги, у меня корпоративный семинар по BSC с отрывом от производства, извиняюсь за перебои в коммуникации.

Глеб, кстати, в это пятницу питие пива в ТМ-клубе случайно не намечается? Хорошо бы намечалось, я в столице в пятницу как раз планирую быть. А то уже давно не виделись :)

Глеб Архангельский 24 мая 2004 года, понедельник, в 22:42:

Илья, насчет пива - ничего такого специально на ближайшее время не планировалось, но в принципе мероприятие пивного формата с Бабием мне понравилось... :-)

Айбек Бегалин 25 мая 2004 года, вторник, в 09:20:

Работодатель покупает рабочее время? Ведь при нормальном производстве товаров (вещей, услуг, идей) вопрос о качестве не стоит? Мне кажется, нанимаемый заинтересован в понижении нормы выработки (или её фиксации) и жёсткой фиксации времени работы, ведь чаще под тем или иным предлогом не отпускают раньше, а задерживают на работе. Наниматель заинтересован в повышении нормы при соблюдении требований к качеству. Когда некоторые наши казахстанские немцы начинали по-стахановски работать в Германии, их остановили товарищи по профсоюзу. И наши поняли, что зато можно и нужно энергию направить на качество. Зато уж там работодатель полный хронометраж проводит с вычетом времени перерывов, и т.д., не спрашивая разрешения у персонала, ведь покупает он рабочее время. Компьютер даже отмечает время нахождения в комнате для перекуров. У нас предприятия, имеющие дома отдыха, мотивируют работников скидками (но не ниже затрат - капитализм!), на сторону путёвки продаются гораздо дороже, так же и с производимыми вещами или продуктами – работнику предприятия можно купить без магазинных накруток. Маленькие предприятия мотивируют экономией времени на получение услуг (достать ту же путёвку), но без скидок. Ещё дают своим работникам кредиты на льготных условиях.

Чуб Сергей 25 мая 2004 года, вторник, в 13:37:

А вот кредиты,про них и Айбек заметил не зря-из рабочих вариантов,(гарантия предприятия )перед банком за своего работника-это очень сильная вещь.Там ее в полуматериалную сферу закинули-я ,думаю,она ближе к материальной,или даже резонанс нематериальной и материальной-то есть какой-то эффект в квадрате получается-сильный эффект.Это настолько ощутимо по самовосприятию работника ЦЕННОСТЬ ЕГО ДЛЯ СИСТЕМЫ,И УВАЖЕНИЕ К НЕМУ-это инструмент очень сильный в умных руках.СОГЛАСЕН на 200%.Я знаю как эту возможность ,совершенно необоснованно,в других фирмах получают ничем не начавшие свою жизнь работники-сразу-это профанация этого инструмента-особенно в глазах стариков.(Скажу сразу,дедовщины у меня не было ни в армии ни на работе-для некоторых-проводящих УМНЫЕ параллели-я не первый офицер был в роду-и,слава богу, знал как с этой дрянью бороться уже придя зеленым лейтенантом в войска,кстати-мои вышестоящие командиры тоже знали(мне повезло)-много работать над этим не приходилось.Научился первым шагам у хороших командиров-мне повезло.А попытки были-удивительные,что на ровном месте-ТЕ солдаты ,из-за которых ломали судьбы дисбатом дедушкам в ихнее время -пытались заниматься тем же.отдельная тема-тема неизвестная-я не психолог-случаи,я думаю-где интеллект падает почему-то у людей-ПОТОМУ спасибо бандиту Мануковскому и остальным за поддержку.а можно и аналогии провести,если уж очень хочется высокоярусные,зачем только здесь-то это-ты бей по мнениям-или дай дураку выговориться-он сам дураком себя покажет-если он дурак-как кто-то говорил-ЗАГОВОРИ,ЧТОБ Я ТЕБЯ УВИДЕЛ -так что говорить-то как раз опаснее.Пример приведи и в калошу посади-а что так-если ты спец по РАЗВИТИЮ-что так и прет из тебя,так первый вопрос был-а почему он о развитии не говорит,ничего???Во как
А может если я спец по тропосфере , или радио-или космической связи-так это А ЧЕГО ЭТО ВИТ НИЧЕГО О СВЯЗИ ТО НИЧЕГО НЕ ГОВОРИТ-ДУРАК ОН, НАВЕРНО).

Чуб Сергей 25 мая 2004 года, вторник, в 20:02:

Зацикленность на бодании с Витом и сам вижу.

Мотивация нематериальная лежит на 30м этаже.
О механизации социальных циклов-и невозможности механические системы натянуть на человеческие и политэкономические-это я уж слышал-была такая наука -политэкономия и должность, строго следившая за этими гранями-ЗАМПОЛИТ.Значит, Химия и Билогия договариваются-биохимия,вон биология и математика уже договорились,теория цепей уже давно прокручивает все механические системы-чтоб не строить дорогостоящие макеты и детально видеть все процессы в них-так как процессы ДУАЛЬНЫ.Мир ДУАЛЕН.Есть такое понятие в физике.Законы примерно схожи -коэффициенты разные,величины по-другому называются.Мне смешно,когда говорят.что в России человек другой и капитализм и дороги здесь не построить -страна другая :)))-где-то мы уже это слышали,никак ЗАМПОЛИТ живой еще.я вот к чему.Топая ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ иногда ВИДНЕЕ(может не надо всегда начинать с частного случая-бизнеса).Хотя у поляк есть хорошая поговорка -чем выше забирается обезьяна,тем лучше видна ее ж... :))) Смотря кто полезет наверх за ОБЩИМ взглядом сверху :))) Но ветку нематериальной мотивации я бы открыл,полез бы.1.Потому что это интересно,2.Человек только ради зарплаты и шоколадок так не работает!!!!!.Эффективно это когда такая мотивация-как команда на Варяге-кругом враги и нам капец-а мы сражаемся и без макарон-вот такая мотивация!Я о такой мотивации-она тихонькая такая не в беде когда-без шоколадок.Она только в беде или как бы Когда НЕНОРМА крутая пошла и даже может еще не дошел удар до корабля-но надо напрячься-спасать кораблик длительно спасать -годик хотя бы не за шоколадки и даже макроны-а ради уважения к годам совместной работы-люди пашут и подбадривают капитана своей терпеливостью и работой и... вытаскивают и капитана и себя и потом еще становятся владельцами своего бизнеса.А ведь могли ведь как крысы с корабля-все видели,что тонул я.Вот потом и задумаешься о РАЗВИТИИ в следующий раз.Мотивация НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ -она выше шоколадок лежит.Но надо будет на 30й этаж полезть.Один раз,чтобы эту тему в формуле оставить за спиной.

Полуматериальные,материальные это уже как-то работает.Спросите у Вита,если надо подлиннее.

Чуб Сергей 25 мая 2004 года, вторник, в 23:03:

Да.друзья,то ,что эта тема высокая, а не прейскурантная-инженерная-это факт.А вот сказать-про неё-ничего не могу вообще.-Это дело мне досталось в удивительное чудо что-ли,за что только не знаю,если я такой козел.Т.е. я не ожидал-что ЭТА вещь вытащит меня из пропасти.
Такого рода мотивация-это что-то сродни атомному реактору-и кто его запускает-ну не шоколадники и вычислители обратных связей это точно,и не собственник в момент кризиса.
Знаю ,что проявляется ЭТО в состояниях маятника ВЫЖИВАНИЕ или ИГРА.Моя ситуация была-несомненно-выживание.Но вспомните как вы работаете,если у вас дело пошло и пошло-вы забываете есть,забываете обо всем!Физики о зарплате-лишь бы лабораторию не отобрали-он там забывается.Знакомо.А вот в сосотоянии НОРМА-это увидеть невозможно-просто это как потенциальная энергия коллектива.НОРМА-я уверен,именно когда дела в норме-т.е.когда построена система-тогда должна быть заложена и эта потенциальная энергия.Другое дело это иногда (если это случается)увидеть и поощрить.Но спланировать такое,я считаю,невозможно.Т.е. это закладывается чем-то в системе,но точно не премиями и шоколадками.Т.е. первый шаг за системой-а вот подхватить это-не пройти мимо и поощрить или заплатить-это уже надо не упустить.Но вывесить прейскурант-ребята,за это-то столько,а за то,что как крыса,когда будем тонуть -не убежишь вот столько-то.... Да кстати сколько вот за такой случай платить и чем.Все знают-за спасибо-если выживем.
Вот не знаю что это и как это делать.Только поощрял успехи-и то у меня они не знали-чего и скоко будет,а чаще просто на уровне слов похвалил и все(я ведь козел).А выживание?Мне говорят-что это просто были женщины за 40 и мужики за 50-им делать нечего было,кормить некого-вот они за свои места и дрались в виде привычки.Я уже слышал это мнение-бред это.Вот я и спрашиваю.1.Чего вы добиваетесь прейскурантом,суперэффективности?-зайти на территорию потенциальной энергии человека-чтоб он постоянно находился в таком состоянии варяговском-или физика-фаната лабораторщика? 2.Ведут ли так себя люди в любой системе в длительном кризисе(возьмите год-у меня было 1,5)?

Чуб Сергей 26 мая 2004 года, среда, в 00:34:

Я вот тут подумал.Не мучайтесь-несколько мужиков-это офицеры в отставке-пенсионеры.Женщины-радиомонтажницы бывшие на оборонке-20лет тоже пахали там.Шелуха типа студентов-я,когда приезжал домой-их все меньше и меньше становилось-халтурили,воровали.Одного молодого и перспективного даже на пол-года директором поставил перед отъездом-большие виды на него были-до сих пор его аферы всплывают.Это все мои личные эксперименты с молодежью-учил ,ставил на ноги,за руку по предприятиям водил-зарплата соответствующая.А вот после этого стал бывший подпол в отставке Иван Никифорович,который тихо работал у нас управляющим в филиале.В один прекрасный день-мне рассказывают-он встал и послал всех студентов нах... и взял власть в свои руки -то ли бунт,то ли переворот.И все пошло-как должно и только так.
Это чтобы вы вспомнили о стариках,которые сейчас с хлеба на воду перебиваются,а на знаниях и опыте их поставили крест.Система налаженная+достойные старшие люди.Взаимоуважение ,вероятно,это единственное,что даст резервам всплыть.А студент-это так-он в такси проехался.Сегодня здесь -завтра там-у него вся жизнь впереди.Молодой и перспективный +система в развитии=ж.. : старый+система в норме=жизнь и твоя и системы.

Чуб Сергей 26 мая 2004 года, среда, в 00:56:

Да вот еще
Молодой и перспективный +система в кризисе=суперж.. : старый+система в кризисе=жизнь и твоя и системы.

Чуб Сергей 26 мая 2004 года, среда, в 01:04:

Скоро приедет ВИТ из командировки-скажет "Чуб вывел формулы нематериальной мотивации,я же говорил что он ко.." Скучновато без мэтра,однако,да и к времени выхода Вита в эфир я уже начал привыкать-с красными глазами опять на работу завтра топать.

Олег Смирнов 26 мая 2004 года, среда, в 09:51:

Илья, дави на Глеба, в пятницу можно собраться попить пива. Заодно посмОтрите на смертельный номер, как Смирнов будет в пивнушке чай хлебать :)

Илья Филипсон 26 мая 2004 года, среда, в 11:07:

Глеб, взываю, как к уездному предводителю дворянства самоактуализированных людей :) (во, загнул :) ... ). Давай в пятницу посидим в пивнушке. У меня обратный поезд в в девять вечера от Павелецкого вокзала. Предлагаю потратить два часа жизни (с 18.00) на посиделки в приличном заведении. Можно с чаем и блинами, прямо как в "Звягине", коли Олег пиво не пьёт. Олег, блины-то, поди, ешь?

Короче, коллеги, подарим друг другу радость простого человеческого общения. Программа следующая: Я рассказываю про апробированную на себе методику сверхбыстрого похудания; Олег рассказывает про апробированные на себе инструменты самоидентификации (шутка, но мне интересно) и методы воспитания детей, Глеб рассказывает былины и поёт басом... Мануковский, Вит, Андрей и Андрей, вообще все:

Пройдемте по миру, как дети,
Полюбим шуршанье осок,
И терпкость прошедших столетий,
И едкого знания сок.

Таинственный рой сновидений
Овеял расцвет наших дней.
Ребенок - непризнанный гений
Средь буднично-серых людей.

Не будем буднично-серыми, вырвемся из круговорота жизни. Даёшь блины в эту пятницу!!!

Тока давайте решать сегодня до 16.00, а то я уже сегодня уезжаю.

Андрей 26 мая 2004 года, среда, в 11:41:

Оффтопик для Ильи,
С огромной радостью бы присоединился к мероприятию (уж больно хочется со всеми в живую познакомиться):-), но пока должен закончить до конца месяца пару дел в другом городе.
Скажите, а в Питер в июне ни у кого командировок не намечается?

Олег Смирнов 26 мая 2004 года, среда, в 12:37:

Можно в районе Павелецкого вокзала найти кафе. Глеб, запускай свой полностью отлаженный процесс организации посиделок ТМ-сообщества с вывеской объявления на сайт с картой проезда.

Тема: новейшие достижения ТМ-сообщества в своем деле.

Опционально от меня Глебу будет вручен давно обещанный и все время забываемый мной в тумбочке офигительный подарок

Илья Филипсон 26 мая 2004 года, среда, в 12:42:

А мне от Глеба давно им обещанная ТМ-книжка с автографом автора :)

Помнится, у Павелецкого вокзала прямо рядышком бильярдная с неплохой кухней. Правда, как там насчёт блинов,не знаю :)

Глеб Архангельский 26 мая 2004 года, среда, в 13:18:

Все, коллеги, соблазнили, замотивировали, я согласен :-). Только с местом на Павелецкой надо быстрее определиться, я там мест не знаю, знаю только на Новокузнецкой. Насчет отлаженной машины - она в себя включает такой пункт, чтобы кто-то обзвонил партактив, Смирнов например, или Мануковский.

Илья Филипсон 26 мая 2004 года, среда, в 13:27:

Yes-s-s-s!!!

Чуб Сергей 26 мая 2004 года, среда, в 13:43:

М-да ,а по инету вроде как все рядом были.Бывают моменты,когда кажется лицо Вита и Андрея можно даже и пощупать :))) а вон-оно тысячи две до вас.
так,что блины,могут дать и чувство разделения людей.

Олег Смирнов 26 мая 2004 года, среда, в 14:14:

Беру самоотвод. Чуть что, сразу я. Глеб, быстрее назначай своих, а то "чтобы кто-то" -- ничего не произойдет, нужен прожективный подход.

Сергей, мы с тобой. Я за наши танки в Вашингтоне кружку чаю выпью залпом :)

Чуб Сергей 26 мая 2004 года, среда, в 14:19:

:))))

Илья Филипсон 26 мая 2004 года, среда, в 15:09:

Варианты:
1. ПИВНАЯ ШТОЛЬНЯ Зацепский Вал ул., 6/13 953-4268.
2. РУСЬ Кожевническая ул., 5 235-1824.
3. ДРЕВО ЖЕЛАНИЙ www.drevo.nm.ru Кожевническая ул., 11 230-2301
4. НА ТАТАРКЕ КАФЕ-БАР Татарская ул., 7 951-3979
5. ДВЕ КЕГЛИ Кожевническая ул., 15, стр.1 235-0239
6. ДИСКАВЕРИ Новокузнецкая ул., 24, стр.2 953-3863
7. БАЛОВЕНЬ С www.baloven-c.ru Валовая ул., 11/19 235-7367


Предлагаю посидеть в Баловне. Судя по сайту, у них там приличное заведение. Москвичи, давайте быстрей.

Олег Смирнов 26 мая 2004 года, среда, в 15:30:

Илья, на сайт повесим объяву. Предварительно: Баловень, пятница, в 18 сбор. Я бронирую места.

Илья Филипсон 26 мая 2004 года, среда, в 15:39:

Давай сбор в 17.30, а то пока народ подтянется, у меня уже поезд уйдёт :).

Анна Иванова 27 мая 2004 года, четверг, в 01:24:

Ээээ... мужики, а вы в каком количестве в Баловень собрались? Я мимо каждый день прохожу -- он маленький очень, любители пива не пролезут ;-))

Илья Филипсон 27 мая 2004 года, четверг, в 21:12:

Коллеги, я завтра в иду в Баловень в 17.30. Хрен с ним, пусть маленький. Если народу будет много, в чем я сомневаюсь, пойдём в другое место. Сижу в Интернет-кафе ещё 10 минут. Ежели кто в он-лайне отвечайте. Олег, завтра приходи, очень хочется. До связи.
Глеб, я остановился в г-це Шерстон тел. 786-48-04, номер 519, так что, если будет надобность, то звони с 23.00 с сегодня до 6.30 завтра, после этого я буду без связи.

Андрей 10 июня 2004 года, четверг, в 16:30:

Илья, привет!
Уже длительное время от тебя ни слуху, ни духу:-)
Данная ветка тебе еще необходима или можно "сворачиваться"?

Илья Филипсон 11 июня 2004 года, пятница, в 09:58:

Андрей, извнини, впал в ступор. Предлагаю не сворачивать, а немного повременить.


Add a Message


This is a private posting area. A valid username and password combination is required to post messages to this discussion.
Username:  
Password:




Rambler's Top100



ГЛАВНАЯ КОНСАЛТИНГ ТМ-СООБЩЕСТВО ЛИЧНЫЙ ТМ БИЗНЕС-ТМ

О сайте О компании Школа Форум Рассылки Карта Поиск Контакты Написать нам

© 2007 Архангельский Г.А.

Правовая информация