О сайте    О компании    Тренинги    Работа 2.0    Все статьи    ТМ-книга    Поиск    Контакты   

+7 916 118 19 77     
+7 919 764 60 72     

Зачем мне ТМ? |  С чего начать? |  Полезности, инструменты |  Привычка побеждать |  Компьютер-ТМ |  Планирование, стратегия

События

Ближайшие открытые семинары:


17-18 марта 2017 г.,
Мастер-класс Глеба Архангельского «Эффективный бизнесмен»
Получите программу и специальную цену: www.tminvest.ru


21-22 февраля 2017 г., г. Москва, Бизнес-курс «Тайм-менеджмент: метод Глеба Архангельского»

24 марта 2017 г., г. Москва, Семинар-тренинг «Управление энергией»

8 апреля 2017 г., г. Москва, Тренинг «Тайм-менеджмент для детей (8-15 лет)»

Календарь семинаров на II полугодие 2016 года

Информация

Департамент информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» благодарит компанию «Организация Времени» за успешно осуществленный проект внедрения тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Сотрудники и руководство Департамента отмечают более эффективное использование рабочего времени, за счет применения контекстного планирования... Прочитать...>>

Публикации

28.04.08 Погорелов Юрий. Айсберг тайм-менеджмента: инструментальный подход.
Оотвечая на вопрос «как?» в тайм-менеджменте, человек приходит к вопросам «куда?» и «зачем?».
 

Полезно


Впервые у нас?
 Карта составлена специально для того, чтобы Вы могли быстро ознакомиться со структурой сайта и найти необходимую информацию. Потерялись -
Карта сайта...>>

Версия для печати – zip word 109K

Глеб Архангельский

Диагностика тайм-менеджмента: как измерить неосязаемое

Специалисты по управлению персоналом имеют дело с материями «тонкими» и трудноизмеримыми. Командный дух, лояльность, мотивация… – все позитивные изменения этих факторов, осуществленные под вашим руководством, очень хотелось бы увидеть растущими кривыми на убедительном графике.

Не является исключением и область личной и командной эффективности. По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений, навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными – без них уже немыслим современный менеджер. Но при обучении тайм-менеджменту нередко возникает ощущение: «Нам рассказали, как «правильно» жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем; как работали в непрерывных авралах, так и работаем». Вроде бы все довольны, но есть ли результат – не очевидно.

Решением этой проблемы может служить описанная в статье методика, позволяющая измерить такие «неосязаемые» вещи, как гибкость командного планирования, целеориентированность и приоритизированность деятельности, «контролируемость» исполнения задач. При этом предложенный подход может быть применен не только к оценке «тайм-менеджерского климата» в компании, но и для измерения других аспектов корпоративной культуры.

ТМ-профиль команды менеджеров

На тайм-менеджерском семинаре для топ-менеджеров Группы предприятий «Омский Бекон» автору задали вопрос: «Мы производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить «качество» тайм-менеджмента в компании?» Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента. (см. пример ТМ-профиля на рис.1)

Рис. 1. ТМ-профиль команды топ-менеджеров финансового холдинга

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить «провисы», наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

«Десять заповедей тайм-менеджмента»

ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «Заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «Что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента».

Рис. 2. ТМ-критерии и ТМ-заповеди

  ТМ-критерии ТМ-заповеди
1 Материализованность и обозримость задач и информации Материализуйте мысли и задачи. Находясь "в голове", они не контролируемы.
2 Измеримость результатов, времени и эффективности. Хотите управлять – измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.
3 Системность, согласованность, скоординированность работы Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы – нет результата.
4 Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.
5 Целеориентированность, определенность направления Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей.
6 Приоритизированность, сфокусированность на главном Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы.
7 Инвестиционность, ориентация на развитие Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.
8 Своевременность исполнения Ловите удачные возможности. План – средство это делать, но не самоцель.
9 Контролируемость исполнения Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы "ничего не забываете" и всегда добиваетесь своего.
10 Легкость работы Управляйте рабочей нагрузкой; работайте "меньше, но умнее". "Загнанный как лошадь" менеджер – профнепригоден.
  Внимание к эффективности

Выработайте "чувство времени" и "чувство эффективности". Остальное – приложится.

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен на Рис. 2. Остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с «материализации» задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на «внешних носителях» (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте «материализация» помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать», и т.п.

Кейс: Измеримость. Группа компаний MC-Bauchemie-Russia
В ходе корпоративного проекта в группе производственных компаний, входящей в тройку лидеров российского рынка (торговая марка «Плитонит»), руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность «планово-предупредительных» работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в «предотвращение пожара», чем завтра потратить неделю героических усилий на его «тушение».

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план – не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может – четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

Кейс: Инвестиционность. ОАО «Омскбанк»
В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний Правления введены обязательные «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих «ТМ-совещаний» Председатель Правления делится опытом личного освоения очередного инструмента «Учебного органайзера» и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: «как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?»

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не «привязанных» к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному, или договорились о чем-то с коллегой – насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

Кейс: Контролируемость. Comstar Telecommunications
В ходе ТМ-проекта в Коммерческом отделе одной из ведущих телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем – задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию «Внимание к времени и эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Анкетирование и оценка достоверности данных

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В.К.Тарасовым в его «Персонал-технологии». Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки «материализованности» тайм-менеджмента по личному и командному направлениям можно видеть на рис. 3.

Рис. 3. Пример вопросов диагностической анкеты

Критерий 1: Материализованность и обозримость задач и информации
1. Личный тайм-менеджмент
 
2. Командный тайм-менеджмент
  + 2 Практически все мои задачи и полезные мысли (значимая информация, и т.п.) существуют в легко обозримом электронном виде (в Outlook, в виде e-mail'ов или отдельных файлов, и т.п.) + 2 Практически все задачи передаются коллегам в электронном виде. По итогам устных обсуждений обязательно фиксируются и отсылаются ключевые мысли. + 2
  + 1 Большинство моих задач и мыслей существует в электронном виде, незначительная часть (до 20-30%) – в бумажном. Обзор задач достаточно прост и удобен. + 1 Большинство задач передается "по горизонтали" в электронном виде, незначительная часть в бумажном. Итоги большинства устных обсуждений фиксируются письменно. + 1
0 Большинство моих задач и мыслей (70% и более) фиксируется в бумажном виде (в ежедневнике, в виде отдельных документов, итп), оставшееся – в электронном. 0 Большинство задач передается в бумажном виде. Фиксируется незначительная часть устных договоренностей. 0
- 1 До 20-30% задач и значимой информации не фиксируется письменно. - 1 До 20-30% задач (просьб, договоренностей...) передается "по горизонтали" устно. – 1
  - 2 Большинство моих задач и значимой информации я храню в памяти. - 2 Большинство задач передается устно. – 2
Заповедь 1: Материализуйте мысли и задачи. Находясь "в голове", они не контролируемы.

Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые» ответы. В этой «социальной ожидаемости» кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону «правильных» ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты «ТМ-идеалом», менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом, и не является основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики – выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

«Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

«Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое «приоритетная задача». Возможно, под приоритетным понимается «срочное и/или обязательное/неизбежное», но не «работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень».»

Еще один пример, достаточно типичный, когда «в целом все хорошо», но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

«Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50%) и низкой оценкой по своевременности исполнения «переданных по горизонтали» задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка «Отношение к времени в команде хорошее» на фоне «Достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки» означает, что в команде нет четкого понимания, что такое «эффективная работа команды», в чем должно выражаться «чувство эффективности» в командном взаимодействии.»

Наконец, оценка достоверности результатов проводится в ходе анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть «открытых» вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента:

Нынешнее. «Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения».

Желаемое. «Информация входит – систематизируется – распределяется-выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме».

Открытые вопросы позволяют уточнить и «наполнить красками» оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т.е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т.е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.

Интепретация результатов, примеры рекомендаций

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками:

  1. Анализ обобщенного профиля.
  2. Анализ по наиболее «проблемным» критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.
  3. Карта проблем и решений, рекомендации – обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «вниманию к времени» в команде и/или подразделении).

Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов, и т.п.
Например, на рис. 4 отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной – количество респондентов, выбравших эту оценку.

Рис. 4. Распределение ответов респондентов внутри группы

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т.е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

Личный ТМ, оценка 0: Время на «инвестиции в себя» в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы.

Командный ТМ, оценка 1: В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера. У нас нет проблемы «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии». Но при этом 20-30% времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты.

Корпоративный ТМ, оценка 0: В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки – краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.

Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся книге В.Тарасова: результатом обработки анкет является «портрет», составленный из наиболее статистически «весомых» выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например:

В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: «В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении – нет».

Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» – на свое подразделение, а также на свою личную работу.

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. пример такой схемы на рис. 5). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

Рис. 5. Пример элемента «Карты проблем и решений»

 

Блок «Личный ТМ», входящий в Методику ТМ-диагностики, по желанию клиента используется в курсе «ТМ-школа».

ТМ-ШКОЛА – уникальный курс дистанционного обучения тайм-менеджменту на базе пособия «Учебный органайзер». Подробности, отзывы, форма заказа:

http://www.improvement.ru/tmschool/

Пишите: organizer@improvement.ru, звоните (095) 518-5415, 950-83-85



© Глеб Архангельский, 2004 г. info@improvement.ru
Статья написана для журнала «Управление персоналом», июнь 2004 г. Адрес документа на сайте Improvement.ru: http://www.improvement.ru/consult/diagnost2/
Публикация статьи в любых электронных и бумажных СМИ требует согласования с автором.


ЗАПРОС ИНФОРМАЦИИ

Для получения дополнительной информации пишите organizer@improvement.ru, звоните (095) 518-54-15, 950-83-85. Либо заполните форму:

Ваши координаты


Выслать дополнительную информацию по ТМ-диагностике

Ф.И.О.

Компания

Должность

Город

Телефон раб.

Телефон моб.

Контактный e-mail:

Примечания:


Узнать еще больше о тайм-менеджменте Вы сможете из книг Глеба Архангельского. Заказать БЕСПЛАТНО!


Rambler's Top100

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты

© 2000 - 2012 Архангельский Г.А.

Правовая информация