О сайте    О компании    Тренинги    Работа 2.0    Все статьи    ТМ-книга    Поиск    Контакты   

+7 (495) 162 58 90     


События

Ближайшие открытые семинары:


19-20 марта 2020 г.,
Мастер-класс Глеба Архангельского «Эффективный бизнесмен»
Получите программу и специальную цену: www.tminvest.ru


Афиша встреч Лиги «Время» в феврале 2020 г.

Информация

Департамент информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» благодарит компанию «Организация Времени» за успешно осуществленный проект внедрения тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Сотрудники и руководство Департамента отмечают более эффективное использование рабочего времени, за счет применения контекстного планирования... Прочитать...>>

Публикации

28.04.08 Погорелов Юрий. Айсберг тайм-менеджмента: инструментальный подход.
Оотвечая на вопрос «как?» в тайм-менеджменте, человек приходит к вопросам «куда?» и «зачем?».
 

Полезно


Впервые у нас?
 Карта составлена специально для того, чтобы Вы могли быстро ознакомиться со структурой сайта и найти необходимую информацию. Потерялись -
Карта сайта...>>



Основные компоненты системы электронной поддержки личной работы

1. «Охота»: управление задачами

1.1. Оперативное планирование

ПРОЕКТЫ

 

ИНФОРМАЦИЯ

 

КОНТРОЛЬ

 >
           >

НАВИГАТОР

 

СЕГОДНЯ

 

КРУПНОЕ

 >
           >
           >

БАЗЫ

     

ХАОС

 >
           >

Оперативное планирование – это управление задачами, требующими выполнения в срок приблизительно до трех дней. Страница оперативного планирования и управления, обозначенная цифрой «1», просматривается в течение дня несколько раз – как правило, по завершении каждого крупного дела. Такая частота просмотра является также следствием метода структурирования внимания: чем «оперативнее» раздел, тем чаще он просматривается (т.е. тем ближе к «фокусу внимания»), чем «стратегичнее» – тем этот раздел просматривается реже и вдумчивее.

Центр внимания на этой странице – подраздел «Сегодня», в котором лежит основной To do list, список задач. В нем в высоту помещается около 15-20 записей, чем ближе к вершине – тем ближе к центру внимания. Дополнительно повысить внимание к задаче (например, указав на степень «критичности» ее выполнения именно сегодня) можно с помощью выделения полужирным шрифтом. Теоретически можно использовать разные цвета шрифтов, но практически автору хватает полужирного.

Слово «сегодня» в названии подраздела условное – любой МСВ-план – это не жесткий классический план, который необходимо выполнить, а программа, из которой можно выполнить то, для чего представилась наилучшая возможность. На уровне оперативного планирования это как правило «контекстные» возможности типа «увидев пробегающего Скумбриевича», «будучи в книжном магазине», и т.п. В деятельности автора, когда не менее 3-4 рабочих дней в неделю проводится в интеллектуальной работе на стационарном рабочем месте, это в основном возможности внутренние. Достаточно часто к тому, что планировалось, «душа не лежит», а из списка дел выбирается что-нибудь другое, и с большим энтузиазмом выполняется. Такие неожиданные приливы вдохновения не запланируешь, поэтому перед глазами всегда нужно иметь список, заведомо превышающий возможности, дающий возможность выбора – чего не позволяет классический жесткий план дня.

Область близкого внимания, как ей и положено исходя из психологических соображений, состоит из 7 элементов, т.е. легко контролируется как единое целое.

Раздел «Крупное» – наиболее важный после раздела «Сегодня». Это задачи, занимающие достаточно большое время, например статьи, большие методические и проектные документы, и т.п. Логически эти задачи относятся скорее уже к тактическому, недельному планированию; но технически находятся в оперативном, дневном разделе. Это нужно для того, чтобы в суете текущих мелких задач постоянно присутствовало напоминание о приоритетном, времяемком, т.е. о делах, нуждающихся в особой защите от вытеснения «текучкой».

Эти указатели являются к тому же и гиперссылками на соответствующие файлы. Как правило гиперссылка из дневного файла указывает на файл Word, в котором копятся мысли по соответствующему продукту (любая приоритетная задача недельного масштаба имеет своим результатом некий продукт, как правило текст – статью, анкету, и т.п.). Когда продукт «дозревает» до создания, в начале соответствующего файла ставится ссылка на новый файл – чистовик. При работе над задачей в чистовике пишется собственно текст, а в черновике делаются попутные пометки, в частности – может вестись список задач, которые необходимо при работе над этим текстом выполнить (уточнить то-то, поправить то-то, доделать вставки такие-то, и т.д.) Таким образом также реализуется один из аспектов системы управления вниманием: задачи, относящиеся только к работе над текстом, находятся «рядом» с этим текстом (в черновом файле), и таким образом попадают в поле зрения тогда и только тогда, когда текст открыт для работы.

«Емкость» раздела «Крупное» составляет, как правило, около 7 элементов, как и разделов «Контроль» и «Хаос», но при необходимости заголовки можно перемещать по вертикали, регулируя размер разделов. Кроме того, менее приоритетные записи можно помещать в колонку справа, которая увеличивает емкость этих разделов еще вдвое и больше (за счет использования следующих колонок).

Раздел «Контроль» служит для помещения указателей на делегированные задачи, т.е. не требующие заметных собственных затрат времени, но требующие какого-либо мониторинга (возможно, связанного еще с мотивацией). Причем достаточно часто такие указатели «рождаются» из указателей на задачи. Например, находившаяся в «Крупном» задача «Описание учебного органайзера для патентного эксперта» в какой-то момент утром, при планировании дня, была передвинута на самый верх раздела «Сегодня» и выделена полужирным, после написания и отправки – перенесена в раздел «Контроль», после поступления письма о получении текста и согласования времени встречи с экспертом – стерта.

Важно отметить, что дела типа «Контроль» и дела обычного типа должны быть достаточно жестко разделены, чего вы не найдете в том же Outlook. Решения, которые вы принимаете по этим делам, а соответственно обзор, который для них требуется, достаточно сильно отличаются. «Контрольные» указатели не должны смешиваться с указателями на задачи, требующие заметных личных усилий и личного времени. Одно время автор использовал специальный раздел «7 К» (неделя-контроль), в котором были только «контрольки», упорядоченные по времени и тематическим разделам. Впоследствии было признано более удобным устроить подраздел «Контроль» в каждом из основных разделов, причем «контрольки», критичные с точки зрения важности и сроков, помещать ближе к центру внимания (т.е. в подраздел «Контроль» дневного раздела), а менее критичные – в контрольные подразделы других разделов (недельного, годового, тематических, и т.п.)

Раздел «Хаос», как уже было сказано, служит для задач и замыслов, переносимых в разделы недельного и годового планирования. Кроме того, в него заносятся единицы информации достаточно специфического типа: мысли о делах. Например: «При отправке учебных органайзеров почтой вкладывать в них типографские календарики-пинарики?» (естественно, в реальной жизни запись делается более «телеграфным» стилем). Такая мысль не является ни задачей, ни замыслом проекта. Возможно, через пару дней она превратится в соответствующее распоряжение для тех, кто отсылает органайзеры, плюс пометку о необходимости напечатать побольше пинариков. Возможно – породит мысль о «подарочном комплекте» из пинарика, ТМ-бюллетеня и дискеты с набором готовых бланков. Это будет уже совсем другой набор задач, а может быть мини-проект (задача недельного масштаба), или дополнительный пункт к уже существующему набору задач в рамках проекта или контекста.

Такие «мысли о делах» неудобно помещать в картотеку мыслей, поскольку они нужны «человеку действующему», а не «человеку размышляющему»; кроме того, при «перекрестном опылении» «мыслей о делах» с указателями на задачи рождаются полезные новые «мысли о делах» и замыслы дел. «Мысли о делах» также не очень уместны в структурированных разделах органайзера, т.к. слишком расплывчаты, чтобы отнести их к какому-то определенному проекту или горизонту планирования. Именно поэтому идеальное для них местопребывание на этапе созревания – подраздел «Хаос».

Подраздел «Информация» содержит в себе, во-первых, собственно информацию, которая может быть полезной при планировании. Например, «NN в отпуске до 13.01», «В понедельник вечером подъедут из интернет-магазина», и т.п. Во-вторых, в этом подразделе могут быть единицы информации типа принципов либо приказов. Принципы – это тоже информация, которая учитывается при организации деятельности, но не факты извне, а некие установки «изнутри». Например, перечитав описание своего типа по MBTI (ENTP), автор обнаруживает особенность этого типа «Закидывать сотрудников и подчиненных количеством идей и проектов в единицу времени, существенно превышающим их «пропускную способность восприятия»». Мысль отмечается как полезная и соответствующая действительности, принимается решение о необходимости внести коррективы в деятельность, краткий указатель на эту мысль заносится в дневной подраздел «Информация». По мере «старения» такого рода принципов (внедрения в практику, потери актуальности, и т.д.) они могут стираться или переноситься в подразделы «Информация» других разделов.

Приказы являются частным случаем принципов. Они всегда начинаются с «НЕ» («Не закидывать подчиненных чрезмерным количеством идей», «Не допускать переключений внимания в течение первого получаса втягивания в большую задачу», и т.п.) Психологи любят возражать автору в духе «подсознание не понимает слова «не»», и т.д. Автор склонен с ними не соглашаться: большинство людей все же не настолько недалеко ушли в своем развитии от зверюшек, чтобы не владеть способностью понимать элементарные логические конструкции, в том числе отрицания. Достаточно часто бывает удобнее сформулировать, что не нужно делать, чем попытаться выразить то же самое в любимой психологами «позитивной» форме. При этом «отрицательная» деятельность, отсечение лишнего, как мы помним из материалов о расстановке приоритетов, бывает не менее важна, чем «созидательная». Не стоит лишать себя ни тех, ни других инструментов.

Область далекого внимания, «подсознание». К этой области мы относим подразделы левой колонки, поскольку в них каждая запись является гиперссылкой. Отнесение к «стратегическому подсознанию» условное, поскольку некоторые из записей немного участвуют в дневном планировании, выполняют «напоминательную» функцию, например, записи подраздела Проекты не только ссылаются на Excel-файлы больших проектов (типа «ТМ-клуб январь», «ТМ-исследование»), но и напоминают об их существовании, позволяют не забывать о приоритетных делах, разгребая мелкую текучку.

Подраздел «Навигатор» дает быстрый доступ к полезным папкам компьютера (в MS Windows можно делать гиперссылки не только на файлы, но и на папки – при нажатии на такую гиперссылку выскакивает соответствующее окошко Windows Explorer). У автора в этом разделе лежат, например, папки «Музыка» (в нее переписаны наиболее часто используемые компакт-диски с музыкой в формате mp3), «Zip-архивы сайта» (в этой папке кроме архивов лежат сами материалы сайта в формате .doc, т.е. автор имеет легкий и быстрый доступ к наиболее часто используемым ТМ-текстам), «Читать / фантастика» – доступ к папке с книгами, чаще всего читаемыми в электронном виде (книги по бизнесу обычно покупаются в бумажном виде).

Подраздел «Базы» ссылается на «базы данных». Например, «Управление персональными финансами» (отдельный Excel-файл с несколькими листами на разные темы), «Учет времени на консультирование» (каждый лист выделен одному клиенту; крупные клиенты могут иметь отдельный Excel-файл), и т.п. Работа с этими базами обычно производится при накоплении соответствующих микрозадач в «Месте хаоса» дневного раздела и/или папке «Входящие» в почтовой программе. Более подробное описание системы внешних файлов и папок, а также ссылок между ними и основным органайзером – задача отдельной статьи про управление личной информацией.

Подраздел свободного формата. Находится под основным рабочим полем, т.е. доступен при небольшом пролистывании страницы. Его применение многообразно. Например, туда может быть скопирована из контекстных разделов группа записей, относящаяся к контексту, который пошел в активную работу, как правило завершающую («редизайн сайта», «ТМ-книга»). Таким образом целый контекст или мини-проект выступает как одна большая задача, которую можно переместить близко к центру внимания.

Еще один вариант – использование этого поля для управления авралом. Авралы в личной работе, вообще говоря, нежелательны. Но умение их эффективно проводить расширяет вашу «степень свободы», поэтому посвятим этому умению несколько слов. Технология эффективного управления авралами проста: все возникающие мысли и задачи немедленно и быстро без всякого порядка записываются в одном большом поле (том самом, под разделом «Сегодня»). По ходу дела в них может кристаллизоваться какой-то порядок: мысль типа «отдать распоряжение» перебрасывается в самовозникшее справа поле «проконтролировать», рядом самозарождается подраздел «Глюк ХХХ наблюдается в файлах:...» (пример из аврала, завершившего длительный проект редизайна и радикальной перекройки контента Improvement.ru осенью 2002 г.) Все это в ходе аврала очень быстро изменяется, перебрасывается туда-сюда, с помощью полужирного шрифта выделяются приоритеты, и т.д. В результате постоянно сохраняется адекватная модель происходящего, причем не голове, а на внешних носителях, что в стрессовой ситуации крайне важно.

Наконец, поле под разделом «Сегодня» может быть использовано для апробирования или использования каких-то необычных форматов работы с задачами. Например, очень редко, но все же бывает нужно «жестко» распланировать день. Для этого может применяться «график Литвака-Гантта» (задачи слева, сетка времени сверху, задачи привязываются к времени с помощью галочек под соответствующим временем), либо обычный жесткий план дня. Иногда здесь же заводится жесткий план недели (часы слева, дни сверху, указатели на задачи помещаются в соответствующих ячейках; для задач, занимающих несколько часов, несколько ячеек обводятся рамочкой).

Таким образом этот подраздел, фактически, является «местом хаоса» не столько для задач, сколько для способов их организации, полигоном для апробирования различных методов обзора, и т.п. Это позволяет разрешить одно из основных противоречий в развитии системы личной работы: «нужно экспериментировать, чтобы искать новые формы планирования и управления; не нужно экспериментировать, чтобы не мешать стабильно функционирующим, хорошо отлаженным формам обзора».

Специфическим элементом системы оперативного планирования является раздел Print. В нем формируется расписание при достаточно длительной (от одного-двух дней) работы «на выезде». Как правило это план «жестких» задач на соответствующие дни (с обычной почасовой сеткой), список не привязанных к времени задач, список контактов, подробные объяснения «Как доехать» для новых мест, расчеты финансовой стороны командировки, и т.п. Содержимое раздела Print распечатывается на нескольких тематических листочках формата А6, которые вкладываются в записную книжку и являются вполне достаточным «органайзером» на несколько дней работы. Таким образом «органайзер Литвака» (т.е. печатное расписание) применяется автором только в достаточно ограниченном количестве случаев, а именно при высокой плотности «выездных» задач. Стоит отметить, что с появлением в личной работе карманного компьютера необходимость в применении раздела Print стала появляться реже.

1.2. Тактическое планирование

На этом уровне планирования, захватывающем примерно 2-3 ближайшие недели, в личной работе автора существует три существенно отличающихся системы управления задачами.

«Жесткие» задачи. В основном это встречи, консультирование и семинары – задачи, привязанные к точному времени. Таких задач обычно бывает не больше 2-3 в неделю, с дальностью не более 1,5-2 месяцев в будущее. Эти задачи планируются на карманном компьютере, в приложении Agenda, которое синхронизируется с разделом «Календарь» в Outlook на большом компьютере.

.

ИНФОРМАЦИЯ

 

ЖЕСТКО ПРИВЯЗАННЫЕ

 

КОНТРОЛЬ

 >
           >

БАЗЫ

 

СДЕЛА

 

КРУПНОЕ

 >
           >
           >

ЧТЕНИЕ

     

ХАОС

 >
           >

«Мягкие» задачи. Таких большинство; они планируются с помощью недельного раздела Excel-органайзера, который организован так же, как и дневной, с небольшими отличиями. Раздел «Информация» сдвинут влево, а на его месте расположен раздел для дублирования ближайших жестко привязанных задач из расписания в Outlook. Иметь их в виду при планировании «мягко» привязанных к ближайшим 2-3 неделям небольших задач, находящихся в разделе «Сделать», очень полезно для планирования, в частности для привязки «мягких» задач к «жестким» (напр. задачу «Сервис-центр: забрать винчестер» удобно привязать к задаче «Фирма N: вторник, 10:00, встреча по системе планирования» благодаря территориальной близости офиса фирмы и сервис-центра).

Подраздел «Базы» в недельном разделе более скромный, чем в дневном, здесь содержится второстепенная информация (напр. ссылка на базу цен на полиграфию), ссылки на файлы уходящих или еще не дошедших до активной разработки проектов, и т.п. К нему добавлены разделы «В чтении» и «Читать», в котором находятся ссылки на книги, читаемые в электронном виде, а также записи о книгах, читаемых в бумажном виде. Подраздел «В чтении» помогает не забыть о недочитанных книгах (которых единовременно может быть до одного-двух десятков), а подраздел «Читать» помогает вспомнить о книге, которая может пригодиться при решении какой-либо насущной задачи.

Этот момент требует пояснения. Большинство книг читается в такое время, когда они способствуют порождению мыслей по какому-либо продукту (например «Планирование будущего корпорации» Акоффа – во время подготовки концепции совершенствования системы планирования в корпоративном проекте, и т.п.) Указатели на книги, находящиеся в недельном разделе, помогают вспомнить о них в такого рода уместные моменты. Таким образом реализуется одно из ключевых преимуществ планирования на основе метода структурирования внимания: в каждый момент времени в области близкого внимания находится список проектов, заведомо намного превышающий наши возможности их исполнить. Из этого списка осуществляется выбор проекта, наиболее соответствующего «кайросу», удобному времени, особенностям текущей ситуации, которые благоприятствуют исполнению именно этого проекта. Таким образом за счет использования возможностей благоприятного момента проект дает более высокие результаты, чем если бы мы исполняли его в жесткое, «из головы» запланированное время.

Подразделы «Контроль», «Крупное» и «Хаос» исполняют ту же функцию, что в разделе оперативного планирования. В разделе «Крупное», естественно, находятся проекты более значительного уровня – причем как правило даже не проекты, а замыслы проектов. По мере «созревания» этих замыслов они перемещаются в подраздел «Проекты» раздела оперативного планирования.

Регулярные задачи. Третий тип задач, организуемых системой оперативного планирования, имеет отдельный лист (раздел) в Excel-системе, основной частью которого является табличка регулярных еженедельных дел. Этот раздел как правило просматривается в конце недели, при подведении ее итогов. Тогда же выполняется большинство находящихся в нем задач, типа «Прочистка картриджей принтера», «Просмотр списка праздников и поздравлений», «Еженедельный бэкап информации», и т.п.

Кроме того, в этом разделе присутствует список задач по совершенствованию системы личной работы, например «Разгрести и упразднить такой-то раздел органайзера», «Проектировать бумажную записную книжку и ее совместимость с новой компьютерной системой», и т.п. Помещение этих задач именно сюда обусловлено тем, что они совершенно не привязаны к времени, и при этом выделять на них время достаточно сложно (это типичные задачи «класса Б» по Эйзенхауэру). Поэтому уместно связывать выполнение очередной такой задачи с еженедельным выполнением блока регулярных задач.

По всей видимости, раздел регулярных дел будет постепенно развиваться и усложняться. Возможно, в него будут сбрасываться записи типа «Контроль; не привязано к жесткому времени», и т.п. Не исключено также появление в нем графика регулярных жестко привязанных к времени задач, по достижении определенного количества таковых.

1.3. Стратегическое планирование

Планирование на уровне года упорядочивает не только задачи (которые здесь представлены в основном в виде замыслов проектов), но и целые группы задач, объединенные принадлежностью к одному контексту либо небольшому проекту.

Выращивание проектов из контекстов. Одной из идей планирования на основе метода структурирования внимания является привязка дел не к точному времени, а некоторым обстоятельствам, «контекстам». В личной работе автора достаточно много такого рода контекстов, связанных с людьми. Примеры контекстов, связанных с местами и состояниями – «Интернет» (там собираются в основном названия книг, которые нужно заказать в интернет-магазинах), «В командировке» (общие мысли по повышению эффективности, либо с привязкой к конкретной поездке), и т.п. Каждый из таких контекстов физически представляет собой ячейку с закрашенным серым цветом заголовком и несколько записей под ним (обычно не больше 7-10). Эти контексты находятся на специальном листе, в таком количестве, чтобы их было видно все одновременно без перелистывания (это около 9-12 штук). Как и на других листах, между широкими столбцами с записями расположены узкие столбцы, заполненные пробелами, которые «обрезают» слишком длинные записи в контекстах и превращают сами контексты в аккуратные прямоугольники одинаковой ширины.

Особый род контекстов – проектный. Когда замысел начинает «обрастать» дополнительными мыслями, но еще не заслуживает отдельного листа или файла, он превращается в контекст типа «Выбор мобильника под карманный компьютер», «Семинар в компании ХХХ» (примеры содержимого: «Директор просил акцентировать внимание на...», «Специфика бизнеса – ..., поэтому тему N дать глубже», и т.п.), «ТМ-клуб: мелкие мысли», и т.п. С аккуратным прямоугольником, который представляет собой такой контекст, можно работать как с одной «задачей» – например, переместить его ближе к центру внимания, в нижнюю часть дневного раздела – для исполнения, либо в раздел годового планирования – для привязки к более или менее точному времени исполнения (с точностью до месяцев).

Разрастаясь, такого рода контекст может получить отдельный лист, если этот контекст «функциональный», а не «проектный», т.е. не имеет четкого завершения во времени. Например, проект Improvement.ru, когда-то бывший контекстом, по мере усложнения работ по нему получил свой лист в органайзере, на котором из начального хаоса сваленных задач, замыслов и планов постепенно кристаллизуется девятичастная МСВ-структура. В левом столбце появляются ссылки на базы данных типа «Стандарты оформления материалов», «Должностные обязанности администратора», и т.п.; в правом – подразделы для контроля и замыслов, и т.д.

Если же контекст имеет проектный характер и количество задач по нему не умещается в 10-15 записей, а также если начинает нарастать «проектная документация», для этого проекта заводится отдельная папка, в которую складывается документация, а в папке – Excel-файл с интерфейсом управления проектом (именно на этот файл указывает ссылка из подраздела «Проекты» в разделе оперативного планирования). В этом файле также может выращиваться некий порядок, зависящий от характера проекта. Например, для проекта первой большой встречи ТМ-клуба с участием Даниила Гранина (последующие встречи благодаря отработанности процедуры обходились более простыми способами управления) был заведен такой файл с достаточно сложной внутренней структурой. В нем на листе «Главная» находилась ключевая информация по проекту и ссылки на «проектную документацию» (форма приглашения участников, список приглашаемых, файл с мыслями по содержательной части встречи, и т.п.), причем участок «ближайших приоритетных задач по проекту» автоматически синхронизировался с участком в контекстном разделе основного органайзера. На других листах (напр. «Регламент и дела по ходу встречи», «Пресса», «Планирование финансов и ресурсов», и т.п.) находилась соответствующая информация по проекту. При этом Excel, в отличие от MS Project'a, позволяет достаточно гибко строить интерфейс управления проектом, в том числе трудно формализуемым и быстро изменяющимся. Более подробное описание такого рода альтернативных подходов к управлению проектами является предметом будущих публикаций.

   

ЯНВАРЬ

 

ФЕВРАЛЬ

 

ДАЛЬШЕ

КРУПНОЕ

           >
           

После диссера

МЕЛКОЕ

           >
             >

КОНТЕКСТЫ

     

После ТМ-книги

   >
             >

Привязка проектов и контекстов к времени. Для тех задач и контекстов (в основном «проектных»), которые нужно привязывать к какому-то определенному времени и соотносить во времени друг с другом, существует специальный лист годового календарного планирования. Раньше в нем располагался график Гантта с днями по горизонтальной оси и тематиками по вертикальной; при этом привязка задач к времени осуществлялась не с помощью полосок напротив задач под соответствующим временем, а с помощью помещения под этим временем самой записи о задаче.

После нескольких месяцев использования эта система была признана избыточно точной для хранения большинства «мягко» привязанных к времени задач, и недостаточно удобной для организации «жестко» привязанных. «Жестко» привязанные после этого перекочевали в Agenda и Outlook, а для «мягко» привязанных график Гантта упростился и приобрел точность до месяца. По горизонтали располагаются ближайшие месяцы и колонка «Дальше»; по вертикали – три строки под заголовком «Крупное» для обозначения важнейших и наиболее трудоемких проектов периода, «Мелкое» для отдельных задач с достаточно определенными дедлайнами («К 28.02 статью для журнала XXX»). Строка «Контексты», а также практически весь столбец «Дальше» заполнены не отдельными задачами, а целыми контекстами (т.е. заголовок + несколько записей под ним). Как правило это контексты более или менее «времяпривязанного» характера, типа «После ТМ-книги».

Управление замыслами. Еще один раздел, отвечающий за стратегическое планирование – раздел замыслов. Раньше здесь замыслов было очень много, и упорядочены они были тематически. Впоследствии было признано за лучшее распределить большинство замыслов по соответствующим тематическим разделам. Например, замыслы по проекту Improvement.ru поместить на его лист, в один из семи вспомогательных подразделов. Таким образом эти замыслы имеют шанс попасть на глаза при работе с текущими задачами по проекту, т.е. именно тогда, когда один из замыслов может быть замечен как «дозревший» до исполнения. Кроме того, пересекаясь с текущими задачами, замыслы стимулируют порождение новых замыслов.

После распределения большинства замыслов по тематическим разделам раздел годовых замыслов стал содержать только наиболее важные из них, т.е. те замыслы, которые сами порождают целые тематические направления или большие проекты. В этот разделе на момент написания заметки кристаллизуется, но еще не оформилась, обычная девятичастная структура. В частности выделен подраздел «К сведению», который, в отличие от аналогичных подразделов в тактическом и оперативном разделах, содержит не краткие мысли, а ссылки на достаточно большие тексты – как правило, цитаты из писем со стратегически важной для личного развития обратной связью. Выделен также раздел «Контакты для проработки» – некоторые интересные знакомства являются своего рода «замыслами проектов», нуждающимися в осмыслении и уточнении. Остальные замыслы более или менее упорядочены по приоритетности и «близости» к текущему моменту, т.е. потенциальной реализуемости на данном этапе развития.

Возможно, у читателя возник вопрос: а где же во всей этой системе цели? Честно говоря, этот инструмент самоуправления автором практически никогда не использовался, во всяком случае в его классических формах. SMART-цели автору не подходят ни по психологическому складу, ни по специфике творческой деятельности, в которой представления о желаемых долгосрочных результатах могут изменяться многократно даже в течение одного дня, и смешно было бы тратить время на попытки изобразить их в «четких, измеримых, достижимых...» и прочих конкретных терминах. Автора мотивирует и стимулирует набор, список замыслов, т.е. возможностей, дающий широкую свободу выбора и спонтанных действий, а не четкая цель, ограничивающая эту свободу. При этом те из замыслов, которые «приняты к исполнению», начинают играть роль цели, как правило «проблемной», т.е. не дающей четкого (и сковывающего) представления о конечном результате, но в то же время «стягивающей» на себя множество мелких мыслей и действий, выполняющей функции «полярной звезды» в тумане. Например, в ходе работы над проектом «ТМ-книга» появился замысел «Книга-2», не имеющий пока четких «проектных» очертаний, но ставший «центром кристаллизации» мыслей, который рано или поздно вырастет в достаточно сложившийся и понятным образом реализуемый проект.

В заключение несколько слов о развитии системы управления задачами. Планируется постепенный переход на Outlook, который должен, сохранив все удобства Excel-реализации, добавить новые. Например, создать возможность автоматического бюджетирования и календарно-приоритетного гибкого планирования личных и командных задач, взаимодействия этой гибкой системы планирования с MS Project, автоматического превращения выполненных задач в элементы дневника (не стандартного «Дневника» в Outlook, а собственной системы, которая будет описана ниже), автоматического анализа по выборкам из этих задач, и т.п. Реализация МСВ-планирования при этом является пока предметом исследований. Возможно, это будет создание VBA-надстроек к Outlook, возможно – небанальное применение штатных средств (пользовательских форм, настроек представления списка задач, и т.п.) Введение понятийного аппарата, не заложенного изначально в Outlook (напр. «масштаб» и «уровень» задачи), скорее всего, будет осуществляться с помощью категорий и/или пользовательских полей. Особый интерес во всех этих разработках для автора представляет создание технологий гибкого командного тайм-менеджмента, которые позволяли бы автоматизированно согласовывать гибкие личные МСВ-планы – примерно с такой же легкостью, как сейчас в Outlook можно согласовывать классические «жесткие» планы дня при назначении встреч и совещаний.


<<...НазадДальше...>>

Узнать еще больше о тайм-менеджменте Вы сможете из книг Глеба Архангельского. Получить БЕСПЛАТНО!


Rambler's Top100

О сайте О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты

© 2000 - 2012 Архангельский Г.А.

Правовая информация